Функции закупочной логистики. Закупочная логистика. Цель, задачи, функции Закупочная логистика

Закупочная логистика - это обеспечение организации требуемыми товарами и услугами, включающее все взаимосвязанные виды деятельности по управлению закупками и поставщиками.

Основной целью закупочной логистики является удовлетворение потребностей компании в ресурсах с максимальной экономической эффективностью, т. е. в соответствии с правилом «7 Н» (Крылова М.Д. Логистика в книжном деле: учеб. пособие. М.: МГУП, 2010. С. 87.).

Наличие необходимых и достаточных запасов товара на полках магазинов - основа удовлетворения запросов покупателей. В большинстве случаев отсутствие в запасах нужного товара является наиболее частой причиной недовольства покупателей. Отсутствие востребованных посетителями товаров на полках магазина делает работу всех предыдущих звеньев цепи поставок бессмысленной. Некачественное функционирование закупочной логистики может повлечь за собой большие убытки не только для магазина, но и для любого другого предприятия.

Поддержание необходимого уровня запасов ресурсов требует соответствующих затрат на их содержание и транспортировку, что может вести к росту цен. В этом случае покупатели начинают искать торговые точки с более низкими ценами. Только повышение качества работы всех участников цепи поставок позволяет поддерживать оптимальный уровень товарных запасов при допустимых издержках.

Добиться этого можно лишь путем усиления логистической интеграции и координации взаимодействия предприятия как с внешними партнерами, так и между различными подразделениями внутри предприятия. При этом следует помнить, что рыночная экономика характеризуется:

Практика показывает, что прибыль предприятия можно повысить двумя основными путями: увеличивая продажи или получая лучшие закупочные условия. Второй вариант не требует дополнительных складских площадей, затратных рекламных акций и пр. Однако, чтобы его успешно реализовать, нужны квалифицированные закупщики, владеющие арсеналом современных методов закупочной логистики.

Сделки в закупочной логистике могут быть наиболее выгодными, когда поставщик и покупатель относятся с уважением и доверием друг к другу, эффективно обмениваются информацией. Умение находить честные и взаимовыгодные условия работы с поставщиками - неотъемлемое качество любого современного специалиста, а тем более работающего в области закупок.

Решения по закупкам сегодня становятся все более сложными.

Время, когда поставщик выбирался лишь на основе самых низких цен в прайс-листе, ушло в прошлое. В связи с этим повышаются требования к квалификации и ответственность специалиста по закупкам.

Знать закупочную логистику должен и специалист по продажам.

Он должен понимать методы, которые используются в службах закупок при анализе и оценке рынка, выборе поставщиков, определении эффективности их деятельности, выработке решений относительно перспектив работы с ними. Иначе говоря, в современном бизнесе хороший закупщик должен знать и понимать проблемы продавца, а хороший продавец владеть закупочной логистикой. Только в этом случае возможно выстраивание эффективного взаимодействия предприятий в цепи поставок.

Развитие закупочной деятельности внутри предприятия, как правило, проходит следующие этапы:

• сфокусированность на продукте: основное внимание уделяется наличию у закупаемой продукции требуемых потребителями качеств;
• сфокусированность на продукте не ограничивается только требуемым качеством ресурсов, кроме этого измеряется и анализируется эффективность процессов, обеспечивающих поступление ресурсов заданного качества;
• управление взаимоотношениями между покупателем и поставщиком, которые должны обеспечить поставку ресурсов нужного качества, с минимальными издержками на выполнение закупочной деятельности. При этом партнерские отношения с поставщиком повышают вероятность стабильного, долговременного, взаимовыгодного сотрудничества.

Таким образом, современные предприятия развивают свою закупочную деятельность в направлении использования достижений логистики и управления цепями поставок. Основные отличия закупочной деятельности, построенной на традиционном подходе, от закупок, построенных на принципах логистики, приведены в таблице ниже.

Цели закупочной логистики

Закупить нужный товар

Ретейлеры должны быть уверены, что формируемый ими ассортимент товаров соответствует ожиданиям целевых покупателей. Для этого они должны знать потребности своих клиентов, тенденции покупательского поведения, быть осведомленными о переменах в мире и готовить рынок к появлению новых информационных продуктов. Невозможно сделать так, чтобы все посетители магазина могли приобрести в нем все, что им нужно. Но вполне реально удовлетворять интересы своих целевых покупателей, т. е. той группы, которая обеспечивает 80% продаж.

Сравнение процессов закупки, основанных на традиционном и логистическом подходах.

Долгов А.П., Козлов В.К., Уваров С.А. Логистический менеджмент фирмы: концепция, методы и модели: учеб. пособие. СПб.: ИД «Бизнес-пресса», 2005. С. 69.

Закупить товар в нужное время

Разные товары требуются в разное время, и торговец должен управлять своими товарными запасами так, чтобы предлагаемый им ассортимент в любое время соответствовал требованиям покупателей.

Закупить нужное количество товара

Закупщики должны управлять количеством товаров, приобретаемых их компанией. Нет ничего более досадного для покупателя, чем ситуация, когда в магазине закончился запас необходимого ему товара. Но хранение слишком большого запаса в магазине является для торговца крайне неэффективным по ряду причин. Излишний запас не только связывает капитал, но и занимает торговое пространство, которое могло быть отведено под более быстро востребованный покупателями бренд.

Слишком большой запас может привести к необходимости снижения цены для ускорения продажи, а это приводит к снижению прибыли ритейлера.

Закупить товар для нужного места

Крупные торговые сети продают товары не только на разных географических территориях, но и в торговых точках различных форматов. Каждая из них имеет свои особенности: размер торговой площади, местоположение в городской застройке, характеристики покупательского потока. Ассортимент товаров, продаваемых в каждой торговой точке, должен соответствовать всем ее характеристикам, поэтому закупщики должны знать, где будет продаваться заказываемый ими товар. Их решения зависят также от особенностей транспортной и складской логистики (например, будет ли поставка осуществляться непосредственно в магазин или через распределительный склад торговой сети).

Закупить товар по нужной цене

Важная цель закупщика - достичь договоренности с поставщиком о «нужной» цене на товар. Для того чтобы обосновать уровень цены, закупщик должен определить вклад, который вносят продажи данного товара в общую прибыль торговой компании. Торговцу может быть выгодно делать небольшую наценку на часто покупаемые товары и более высокую наценку на позиции с небольшими продажами. Уровень прибыли, которую торговая компания получит от продаж того или иного товара, определяется отношением между ее закупочной и продажной ценой. Общая прибыль, полученная торговцем, зависит от объема продаж всех товаров и средней для проданного ассортимента торговой наценки. Отметим, что на объем продаж, в свою очередь, влияет уровень цен, который должен быть приемлемым для целевых покупателей. Таким образом, ценообразование является важным и сложным вопросом для закупщиков торгового предприятия.

Стратегии закупочной логистики

Для достижения перечисленных целей закупочной логистики торговое предприятие должно определить, какие закупочные стратегии оно будет использовать. Специалисты выделяют следующие закупочные стратегии:

• В зависимости от объектов закупки:
  • закупка отдельных компонентов,
  • закупка комплектов.
• Географический аспект:
  • местные,
  • внутригосударственные,
  • зарубежные.
• Характеристика поставки:
  • поставка на склад,
  • поставка непосредственно на рабочее место.
• Характер взаимоотношений между поставщиком и закупщиком:
  • конкуренция,
  • сотрудничество,
  • стратегическое партнерство.
• Использование электронных закупок:
  • без использования,
  • с использованием интернет-технологий.

Стратегия закупочной логистики должна быть согласована с общей стратегией предприятия. В стратегии компании должны быть определены типы взаимоотношений, которые организация устанавливает с поставщиками товаров. Например, партнерские взаимоотношения с поставщиками, направленные на снижение затрат по всей цепи поставок, или политика смены поставщиков при появлении на рынке компаний с лучшими ценовыми предложениями.

Исходя из стратегии предприятия, отдел закупок формирует и согласовывает с руководством компании стратегию закупочной логистики, в которой определены два основных стратегических вопроса:

• с какими поставщиками необходимо сотрудничать в будущем;
• как надо сотрудничать с поставщиками, т. е. на каких условиях строить с ними отношения.

Необходимо подчеркнуть, что стратегия закупочной логистики предприятия устанавливается на долгосрочный период. При этом она должна быть хорошо известна не только специалистам отдела закупок, но и реальным, а также потенциальным партнерам компании. Ознакомиться с ней можно на сайте компании в разделе, который, как правило, называется: «Сотрудничество» (например, на сайте компании «Кно-Рус» (http://www.knorus.ru/), «Поставщикам» (сайт ТД «Библио-Глобус» (http://www.biblio-globus.ru/) или «Оптовый отдел» (Книготорговая компания «Метида» (http://www.metida.ru/wholesale/).

Принципы бизнес-процессов закупочной логистики

В результате грамотно сформулированной стратегии и правильно организованных бизнес-процессов закупочной логистики должны быть достигнуты следующие принципы движения входящих в компанию потоков ресурсов.

Надежность

Обеспечивается формированием эффективной цепи поставок для каждого закупаемого товара, включая поиск компетентных поставщиков с заданным уровнем сервиса, а при необходимости развитие поставщиков (чтобы достичь, например, выполнения заказов на 98%).

Экономичность

Означает сведение затрат на формирование и содержание запасов ресурсов, а также других расходов на закупки к минимуму.

Координация

Предполагает оперативные контакты с поставщиками, полный и своевременный обмен необходимой информацией.

Стандартизация

Требует использования единых стандартов обмена данными с поставщиками, стандартов выполнения бизнес-процессов (например, приема товаров), унифицированной упаковки и т.д.

Скорость поставок

Означает быстрое перемещение товаров по цепи поставок, возможность отслеживания в режиме реального времени информации о движении закупленных товаров.

Интеграция

Обеспечивается тесным взаимодействием отдела закупок с другими подразделениями компании (бухгалтерия, транспортно-складские структуры и пр.).

Экономичность

Поддержание затрат, связанных с закупочной деятельностью, на требуемом уровне, а при возможности их снижение.

Типичные проблемы закупочной логистики

Несмотря на важность правильно организованной закупочной логистики для эффективного функционирования предприятия, во многих производственных и торговых компаниях закупочная деятельность далека от совершенства. Укажем типичные проблемы, связанные с некачественной закупочной логистикой производственных и торговых предприятий:

1. Отсутствие необходимых товаров в нужный момент (или их дефицит).
2. Наличие избыточных запасов товаров.
3. Высокие издержки на закупку.
4. Большое количество ручных операций.
5. Неэффективные технологии информационного взаимодействия с поставщиками.

Управление цепями поставок

Логистика , в том числе закупочная, основывается на идее получения дополнительной прибыли от согласованности действий всех участников внешних и внутренних цепей поставок. Это означает, что персонал службы закупок должен действовать в тесном контакте как с внешними поставщиками, так и с внутренними подразделениями предприятия. При этом деятельность службы закупок должна строиться на принципах логистики, т. е. вначале должны быть определены потребности потребителей (спрос на товары и услуги), затем выработана стратегия взаимодействия с поставщиками, установлены методы и стандарты выполнения операций, составляющих бизнес-процесс «Закупка».

Осуществление закупок можно рассматривать в двух аспектах - как часть управления внешними или внутренними цепями поставок.

Управление внутренними цепями поставок в основном относится к оперативному менеджменту - это ежедневные операции, составляющие бизнес-процесс «Закупка». Управленческие решения в этой области должны устранять узкие места, нерациональные потери денежных средств и времени в типовой процедуре закупок. Правильно выстроенное управление внутренними цепями поставок повышает эффективность вложенных в закупки инвестиций.

Управление внешними цепями поставок относится к стратегическому менеджменту. Это процесс управления взаимодействием предприятия с внешними поставщиками, а также постоянное отслеживание потребностей конечных потребителей, разработка новых закупочных схем, методов и т. п. Сюда относятся также выработка долговременной стратегии закупочной логистики и построение надежных взаимоотношений с поставщиками, что должно обеспечить самые низкие общие затраты компании на закупки, а не только самые низкие закупочные цены.

Таким образом, в процессе организации закупочной логистики важную роль играют координация действий, а также внутренняя и внешняя интеграция компании с участниками цепи поставок. Добиться внешней интеграции, т. е. тесного взаимодействия с другими предприятиями, труднее, так как здесь невозможно применять административно-распорядительные меры. Успеха можно добиться посредством развития долгосрочных партнерских отношений, выработки общих стандартов выполнения бизнес-процессов, оперативной и полной передачи поставщику требований конечного потребителя к качеству продукции, срокам поставок, а также уровню логистического сервиса.

Цели управления цепями поставок

Основными целями закупочной логистики, достижение которых реализуется в ходе управления внешними цепями поставок, специалисты считают (Логистика: учебник / В.В. Дыбская, Е.И. Зайцев, В.И. Сергеев, А.Н. Стерлигова; под ред. В.И. Сергеева. М.: Эксмо, 2008. С. 207):

• обеспечение эффективного потока внешних ресурсов, требуемых для деятельности компании;
• оптимизацию затрат, связанных с закупочной деятельностью, а также уровня запасов закупаемых ресурсов;
• обеспечение высокого качества поступающих ресурсов при его постоянном повышении;
• формирование и поддержку рациональной базы поставщиков, развитие отношений с компетентными поставщиками;
• усиление конкурентных позиций компании в цепи поставок за счет эффективной стратегии закупочной логистики;
• координацию закупочной деятельности с другими функциональными областями (производство продукции или услуг и их распределение) компании;
• достижение целей по закупкам с минимальными административными затратами.

Задачи управления цепями поставок

Для достижения этих целей необходимо выполнять следующие основные задачи управления внешними цепями поставок:

• постоянный мониторинг рынка новых товаров (услуг);
• поиск и оценка источников закупок и поставщиков;
• формирование и развитие базы текущих и перспективных поставщиков;
• развитие потенциальных поставщиков;
• оценка потенциала и финансовой устойчивости поставщиков;
• проведение переговоров с поставщиками;
• развитие взаимоотношений с поставщиками (партнерство, кооперативы, ассоциации и т. п.);
• мониторинг эффективности работы поставщиков, анализ истории отношений компании со своими поставщиками.

Исходя из целей и задач управления внешними цепями поставок, специалистам в области закупочной логистики необходимо тщательно согласовывать входящие потоки ресурсов с внутренними потоками предприятия, руководствуясь требованиями производственных или торговых подразделений. Это создаст основу для соответствия выходных потоков произведенных товаров или услуг потребностям конечных покупателей продукции.

Особое внимание следует уделять управлению информационными потоками, возникающими в закупочной деятельности (информация о предложениях поставщиков, потребностях подразделений в ресурсах, ходе выполнения поставок и т. д.). Кроме того, важным аспектом работы закупщиков является управление финансовыми (расчеты с поставщиками) потоками.

Все перечисленные выше требования к закупочной логистике невозможно реализовать без управления кадровыми потоками, направленного на обеспечение закупочных процессов специалистами соответствующей квалификации.

Управление внутренней цепью поставок предполагает тесное взаимодействие работников отдела закупок с другими подразделениями предприятия. В первую очередь это относится к производственным или торговым подразделениям, так как именно они являются основными внутренними потребителями результатов работы отдела закупок. Кроме того, необходимо выстраивать эффективные рабочие отношения с подразделениями, участвующими в закупочной логистике.

Например, договор с поставщиками на поставку товаров имеет коммерческую, финансовую, юридическую, транспортную и другие составляющие. К коммерческой части можно отнести выбор ассортимента, виды скидок, условия возврата товаров и т. д. К транспортной части относятся: частота поставки, размер партии, скорость оформления и подготовки заказа, удаленность складов поставщика и т. д. Указанные составляющие тесно связаны друг с другом, и их необходимо проработать с участием представителей соответствующих служб предприятия. Только после этого можно принять окончательное решение о выборе поставщика и заключении с ним договора. Рекомендуется включать специалистов заинтересованных служб предприятия в команду, ведущую переговоры с поставщиком. Это позволит урегулировать все важные аспекты закупок еще на начальной стадии работы с поставщиком.

Участвуя в управлении внутренними цепями поставок предприятия, менеджер по закупкам должен решать такие задачи, как определение потребности в закупаемой продукции, формулировка требований к качеству ресурсов, выбор метода закупки, установление графика поставки, оценка качества поступивших товаров, соблюдение условий поставки и пр.

Взаимоотношения с поставщиками

Современная закупочная логистика основывается на следующих приоритетах:

• снижение затрат на закупку ресурсов, но не в ущерб их качеству или срокам поставки;
• установление и развитие долгосрочных отношений с поставщиками;
• создание гарантированного рынка закупок для наиболее эффективных поставщиков, обеспечивающих высокое качество, ритмичность и гибкость поставок при низком уровне издержек.

В сфере закупочной логистики наметились новые направления:

• тесное взаимодействие и управление поставщиками,
• внедрение новых технологий (в том числе информационных),
• концентрация сил компании на своих ключевых компетенциях
• передача на аутсорсинг неключевых бизнес-процессов.

Управление взаимоотношениями с поставщиками

Под управлением взаимоотношениями с поставщиками (SRМ - Supplier Relationship Management) понимается рационализация базы поставщиков, постоянный анализ их функционирования, наращивание потенциала их деятельности, выстраивание эффективного взаимодействия с ними и пр. Такие изменения в отношениях произошли вследствие развития кооперации между участниками цепей поставок, что стало необходимым в условиях быстро меняющейся рыночной среды.

Только тесное взаимодействие компании со своими поставщиками и потребителями может обеспечить наращивание ее конкурентного потенциала, а также конкурентного потенциала всей цепи поставок. Все успешные компании планируют долгосрочные отношения со своими ключевыми поставщиками, чтобы улучшить общие показатели функционирования и снизить общие издержки цепи поставок.

Конкуренция на рынке смещается от конкуренции между отдельными производствами и торговыми организациями к конкуренции между цепями поставок. В связи с этим для усиления всей цепи поставок компании при заключении договоров на поставку переходят от варианта выигрыша одной стороны за счет проигрыша другой к варианту выигрыша обеих сторон.

Логистическая технология SRМ появилась в результате следующих объективных причин:

• Невозможность эффективно управлять закупками во всей цепи поставок существующими методами и инструментами.
• Рост числа поставщиков и ассортимента закупаемых продуктов.
• Неэффективное взаимодействие участников в цепях поставок.
• Недостаточный учет поставщиками быстро меняющихся требований потребителей.
• Трудности нахождения нужных товаров и поставщиков с необходимыми характеристиками.
• Необходимость компьютеризации ряда закупочных операций:
  • выбор нужных товаров и согласование их характеристик,
  • анализ затрат на закупки,
  • создание запросов на поставку,
  • оценка предложений поставщиков и пр.

(Логистика: учебник / под ред. В.И.Сергеева. С. 387.)

Таким образом, SRМ позволяет улучшить закупочную логистику, используя оперативные и достоверные сведения о характеристиках поставщиков; информационный обмен с поставщиком, обеспечивающий согласованность бизнес-процессов; выявление и оценку возможностей снижения затрат на закупки.

Совместное управление запасами (VMI)

На современном этапе развития бизнеса и логистики появился альтернативный путь управления запасами. Компания-покупатель вместо того, чтобы оформлять заказы поставщику на поставку ресурсов, обменивается с ним информацией. Эта информация отражает фактический спрос или продажи продукции, имеющиеся у покупателя на данный момент запасы. Кроме того, поставщику сообщаются дополнительные сведения: планируемые распродажи, рекламные акции, увеличение точек продаж и пр. На основе этой информации поставщик берет на себя ответственность за пополнение запасов потребителя.

Таким образом, покупатель не направляет поставщику заказы. Он устанавливает для поставщика низшие и высшие пределы запасов по каждому наименованию продукции, за которые поставщик не может выходить. На этих условиях поставщик берет на себя ответственность за поддержание необходимого количества запасов у потребителя.

Технология VMI

Перед поставщиком применение логистической технологии VMI (Vendor Managed Inventory) открывает возможности рационализации процесса поставки посредством более точного прогнозирования спроса, согласования объемов и времени пополнения запасов компании-покупателя со своими производственными характеристиками.

Логистическая технология VMI базируется на тесном сотрудничестве между заказчиком и поставщиком, поэтому термин «совместное управление запасами» был бы для нее более подходящим.

Для покупателя данная логистическая технология выгодна тем, что уровень запасов может быть значительно уменьшен, в то время как риск их дефицита снижается. Кроме того, часто используется соглашение, по которому покупатель не оплачивает поставленные товары до тех пор, пока они не проданы или использованы. Это дает ему значительную экономию оборотного капитала. Преимущество для поставщика состоит в том, что благодаря доступу к информации о реальном спросе, которая распространяется с помощью электронных средств обмена, он может лучше планировать график производства и
распределения своей продукции, повышая таким образом эффективность производственных процессов и в то же время сокращая уровень запасов.

Предпосылки использования технологии VMI

Для реализации логистической технологии VMI необходимо иметь ряд предпосылок. В первую очередь поставщик должен обладать высокой компетентностью в технологиях пополнения запасов.

Кроме того, внедрение VMI невозможно без доверия ее участников, в особенности со стороны клиента, который предоставляет поставщику доступ к информации о текущих продажах, ценообразовании на продукцию, поставляемую поставщиком, маркетинговых стратегиях и пр. Как показывает практика, внедрение VMI в требует правильного подхода к формированию ассортимента со стороны торговых предприятий. До сих пор нет удачных примеров передачи поставщикам функции определения состава представленных в магазине позиций. Логистическая технология VMI применяется лишь для пополнения ассортимента товарами, заказанными ранее сотрудниками магазина. На наш взгляд, это вполне оправданно. Сложность ассортимента и необходимость формирования у покупателей целостного и индивидуального образа магазина требуют оставить за торговыми работниками отбор позиций для продажи, определение пропорций и структуры ассортиментных групп и пр.

По оценкам аналитиков, в магазине, имеющем правильно выстроенный, сбалансированный и отвечающий спросу целевых покупателей ассортимент, рост объемов продаж составляет как минимум 30% по сравнению с товарооборотом , который имел магазин при хаотично сформированном предложении товаров.

Способы реализации VMI на практике

При передаче управления частью ассортимента поставщикам возникает опасность дисбаланса между товарными группами. В результате объемы продаж магазина по управляемым поставщиками категориям товаров могут снизиться. Логистическая технология VMI может воплощаться на практике следующими способами (Логистика: учебник / под ред. В.И. Сергеева. С. 458.):

• В самом простом случае поставщик осуществляет регулярные поставки и пополняет запасы до заранее установленного компанией-покупателем уровня. Многие годы такая практика существовала на рынке канцелярских товаров и бакалеи.
• Частным случаем VMI является консигнация - процесс, в ходе которого поставщик размещает свои товары на территории компании-заказчика, не получая за них оплату до тех пор, пока этот товар не использован или не продан. По логике этого процесса поставщик максимально заинтересован в ускорении оборота своих запасов, находящихся в распоряжении клиента.
• Поставщик имеет доступ к базе данных о наличии товаров у клиента, самостоятельно анализирует эти данные и принимает решения о поставляемых наименованиях товаров и количественных характеристиках пополнения запасов клиента.
• Одной из разновидностей VMI является постоянное присутствие представителя поставщика на территории заказчика. В этом случае поставщик отвечает за весь процесс поддержания запасов.

Преимущества VMI

VMI обеспечивает целый ряд преимуществ в отношениях между поставщиком и покупателем в цепи поставок. Отметим основные:

• Повышение уровня обслуживания. Обладая актуальной информацией о состоянии запасов клиента, поставщик имеет больше возможностей удовлетворения его спроса.
• Снижение неопределенности спроса. Доступ к информации о запасах потребителя и использование аналитических программ позволяют поставщику избежать возникновения непрогнозируемых заказов, что дает возможность работать с более низким уровнем запасов.
• Повышение оборачиваемости запасов при снижении расходов на их содержание. Для поставщика эта экономия сводится к снижению уровня запасов, в особенности страховых, для покупателя - к снижению расходов на управление заказами и организацию процесса пополнения запасов, поскольку основная деятельность в этой области осуществляется поставщиком. Кроме того, значительно сокращается срок поставки, что так-же положительно влияет на оборачиваемость запасов.
• Увеличение объема и рентабельности продаж. Этот эффект возникает как результат всего перечисленного выше.
• Установление долгосрочных партнерских отношений. Внедрение VMI требует серьезных инвестиций в организацию эффективного обмена информацией между партнерами.

Логисты называют неопределенность, недостаток информации «матерью всех запасов», потому что организации, не обладая надежными сведениями о будущем спросе, создают запасы ресурсов для смягчения неблагоприятных последствий резкого увеличения потребности в них. Отсюда понятно: в случае снижения неопределенности появляется возможность соответствующего снижения запасов. Получая информацию в местах продаж и быстро передавая ее в производственные подразделения, предприятие добивается сокращения сроков реагирования на запросы покупателей.

Потенциальные недостатки VMI

Однако, как и все другие технологии, VMI имеет ряд потенциальных недостатков, без должного внимания к которым можно не получить положительные результаты от ее внедрения.

Основными недостатками для закупающей стороны являются:

• отсутствие нужного товара;
• невозможность получения от поставщика скидок, предоставляемых при закупке крупных партий товара;
• проблемы с доставкой и транспортом, связанные с необходимостью частых перевозок.

Для поставщика , работающего в режиме VMI, возможны следующие отрицательные моменты:

• Платежи от покупателей поступают не сразу за закупленную партию товара, а распределяются во времени, так как оплачивается проданная (или использованная) продукция.
• Возможны ошибочные поставки, если произошло неожиданное изменение потребностей и объемов продаж у компании-покупателя.
• Повышаются издержки, связанные с хранением основного запаса у поставщика и с доставкой товаров покупателю мелкими партиями.
• Увеличиваются затраты по охране и страхованию.

Не все компании, внедрившие VMI, полностью используют стратегический потенциал, заложенный в этой концепции ведения бизнеса. Основной причиной является рыночная среда, в которой борьба за самую низкую цену покупки кажется более предпочтительной, чем развитие долгосрочных стратегических отношений с поставщиками. Кроме того, многие компании не имеют набора требований к своим поставщикам, не проводят их сегментацию по степени важности для своего бизнеса и не фиксируют историю отношений с ними. Это приводит к тому, что на технологию VMI переходят с поставщиками, которые не обладают необходимым уровнем развития логистики.

Тем не менее, несмотря на отмеченные сложности, преимущества VMI при правильном внедрении этой логистической технологии намного превосходят трудности ее освоения.

Поставка точно в срок (JIT)

Иногда JIT понимают как поставку товаров небольшими партиями по первому требованию покупателя. Однако такой упрощенный подход ведет к тому, что запасы растут уже на складах поставщика. В целом же в цепи поставок запасы не сокращаются, а лишь перемещаются в пространстве - с предприятий-заказчиков на предприятия-поставщики. Повышению общей эффективности цепи поставок это мало способствует.

Преимущества JIT

Отличительной чертой логистической технологии «точно в срок» является то, что уровень запасов сокращается и у поставщиков, и у заказчиков. Система «точно в срок» именно система, в который различные элементы тесно увязаны друг с другом.

JIT позволяет экономить на снижении уровня запасов и сокращении складских помещений. Однако нужно помнить, что многие из сэкономленных затрат перекладываются на поставщиков. Кроме того, стоимость закупаемых ресурсов может оказаться более высокой из-за отсутствия экономии некоторых видов издержек (например, транспортных), связанных с поставкой мелких партий товаров.

Основными слагаемыми положительного эффекта от использования JIT являются:

• исключение ряда операций из бизнес-процесса закупки товаров;
• сокращение текущих запасов, поскольку ресурсы поступают непосредственно в производство либо в торговый зал;
• сокращение страховых запасов, так как увеличивается надежность поставок за счет перехода на долгосрочные отношения с проверенными поставщиками и перевозчиками;
• сокращение запасов в пути за счет сокращения времени доставки;
• улучшение качества поступающих товаров, потому что используются поставщики, качество продукции которых сертифицировано;
• увеличение надежности поставок, так как у поставщика и получателя существует совместная заинтересованность в функционировании JIT.

Проблемы внедрения JIT

Как показывает практика (Беседина В.Н., Демченко А.А. Основы логистики в торговле: учеб. пособие. М.: Экономистъ, 2005. С. 45.), основной преградой на пути внедрения логистической технологии JIT является разное понимание поставщиком и покупателем условий сотрудничества. Укажем основные области расхождений во мнениях.

График поставок

Для поставщика наиболее приемлем график, характеризующийся стабильностью поставок по объему и по времени. Покупатель заинтересован в поставках по мере необходимости, т. е. в зависимости от спроса на товары.

Требования к качеству

Потребитель предъявляет высокие требования к качеству поставляемых ему товаров, поставщик же может рассматривать эти требования как завышенные, так как их удовлетворение приводит к увеличению его затрат.

Размер партий поставляемых товаров

Поставщик и потребитель расходятся в оценке экономически целесообразного для каждого из них размера партий и периодичности поставок, пытаясь переложить затраты по хранению запасов друг на друга.

Расстояние от потребителя

Удаленность потребителя может вступить в противоречие с его требованием к поставщику привозить ресурсы часто и небольшими партиями, что может оказаться экономически невыгодным для поставщика.

Форвардные контракты

В качестве абсолютно противоположного JIT метода закупок укажем стратегию покупки товаров заранее, до их производства (форвардные сделки). Форвардные контракты заключаются на товарных биржах. Покупая продукцию с отсрочкой поставки, компания стремится застраховать себя от возможного повышения цен в будущем.

Скидки за объем

Среди других решений по оптимизации процедуры закупок можно отметить различные стратегии ценовых скидок. Суть этих стратегий заключается в том, что поставщики продукции предлагают покупателям скидки, если они закупают товары большими партиями. Однако в этом случае компания может понести большие затраты на хранение и управление запасами, что может частично или полностью ликвидировать выгоду, полученную за счет ценовой скидки. В связи с этим перед логистом встает задача определения оптимального количества закупаемых товаров.

Централизация закупок в розничных сетях

Как именно организованы закупки, зависит от типа и размера торговой компании.

В небольшом предприятии за все закупки может отвечать один сотрудник. В торговом предприятии средних размеров может быть создан отдел, в котором работают менеджеры по закупкам, экспедиторы, складские работники. В крупных торговых сетях существует отдел закупок, в который входят только менеджеры по закупкам, а функции доставки и хранения товаров сосредоточены в других подразделениях.

В современных торговых сетях применяются две основные формы управления закупками: централизованная и децентрализованная.

Централизованная форма означает принятие решений по закупкам в едином закупочном отделе сети. Таким образом магазины не занимаются закупками, их снабжают из центрального распределительного склада сети. Эта система закупочной логистики имеет явные плюсы.

Плюсы централизованной формы управления закупками

Во-первых, сокращаются накладные расходы, так как торговой сети требуется меньше менеджеров по закупкам.

Во-вторых, единый отдел закупок обобщает потребности в товарах всех магазинов сети и на этой основе формирует крупные заказы, что позволяет добиться от поставщиков снижения цен на закупаемую продукцию.

Наконец, централизация позволяет возложить принятие большинства решений по закупкам на наиболее квалифицированных менеджеров компании. В магазины из центрального офиса сети приходят детальные руководства, предписывающие, как размещать и выкладывать товары в торговых залах. Это позволяет проводить в торговых точках единую ассортиментную политику, формировать узнаваемость, единый имидж сетевого магазина.

Минусы централизации закупок

Однако у централизованной организации закупок есть свои минусы. При такой организации закупок и снабжения магазинов торговой компании труднее учитывать особенности работы отдельных магазинов, региональные различия в спросе.

При централизованной организации закупок специалисты по закупкам не поддерживают тесных контактов с коллегами, ответственными за продажи, что отдаляет их от реального спроса на приобретаемые товары. Специализация менеджеров в крупном отделе закупок, безусловно, улучшает их профессиональные навыки, но вместе с тем ограничивает получаемую ими информацию о потребностях покупателей.

Понимая эти недостатки централизации, руководители торговых сетей должны принимать меры для их смягчения. Обычно используются следующие подходы:

• улучшение информационного обмена между специалистами по закупкам и специалистами по продажам;
• систематические посещения специалистами по закупкам магазинов сети;
• децентрализация закупочного процесса для некоторых категорий товаров (например, производимых в регионах).

Несмотря на недостатки, магистральным путем организации закупочной логистики является централизация, позволяющая снижать издержки за счет эффекта масштаба. В связи с этим все больше торговых сетей используют централизованный подход.

Централизация закупок в торговых сетях

Применительно к торговым сетям централизация и децентрализация закупок выглядит следующим образом. При децентрализованных закупках магазины сами определяют состав и количество нужных им товаров и заказывают их в распределительном центре торговой сети, а иногда и напрямую у поставщиков. При этом они могут не знать о текущих остатках товаров в распределительном центре или обладать компьютерной программой, с помощью которой можно видеть остатки склада в режиме реального времени. Заказы магазинов, как правило, автоматизированы.

В условиях централизованных закупок распределительный центр централизованно поставляет закупленные у поставщиков товары в магазины сети. Зная текущие остатки на складах сети, остатки и скорость продаж в каждой торговой точке, распределительный центр поставляет в магазины только те товары и в том количестве, которые им нужны. Это более эффективный вариант организации закупочной и распределительной логистики, который позволяет использовать для выполнения рутинных операций компьютерные программы и электронные заказы. Однако для внедрения централизованных закупок и снабжения торговая сеть должна иметь (Бузукова Е. Закупки и поставщики. Курс управления ассортиментом в рознице. СПб.: Питер, 2009. С. 130.):

• единую информационную систему, связывающую сетевые магазины и распределительный центр, позволяющую отслеживать остатки во всех структурах сети в режиме реального времени;
• точные сведения о запасах товаров;
• четкий алгоритм снабжения магазинов, предусматривающий действия в неплановых ситуациях (опоздание поставки, дефицит товаров, возвраты, проблемы с приемкой товаров и т. д.);
• возможность корректировать автоматические заказы вручную. (Это относится к товарам, спрос на которые еще неизвестен, товарам, прогноз спроса на которые затруднен, и пр.)

В крупных национальных сетях магазинов применяют многоступенчатую организацию управления закупками. В этом случае центральная закупочная служба обеспечивает планирование и управление поставщиками, а децентрализованные (региональные) подразделения отвечают за интеграцию процессов закупочной и распределительной логистики на местах. При этом центральный офис имеет право распоряжаться децентрализованными подразделениями.

Категорийный менеджмент

Категорийный менеджмент (Category Management) - это форма управления закупками, при которой каждая товарная категория рассматривается как самостоятельное направление бизнеса и оценивается установленными показателями. В рамках каждой категории в лице категорийного менеджера существует единый центр ответственности и принятия решений по всему кругу вопросов товародвижения: от склада поставщика до полки в торговом зале магазина.

Специалисты выделяют два основных варианта организации движения товаров по внутренним цепям поставок: распределение функций закупочной логистики по нескольким подразделениям и категорийный менеджмент.

Распределение функций закупки по разным отделам может выглядеть следующим образом:

• формирование ассортимента, переговоры с поставщиком выполняются отделом закупок;
• установка цен является ответственностью отдела ценообразования;
• определением количества и цен на товары, участвующие в акциях, занимается отдел маркетинга;
• разработка планограмм выкладки товаров в торговых залах - функция отдела мерчандайзинга и т. д.

Преимущества такого способа организации закупочной логистики могут проявиться только в том случае, если компания ориентируется на использование малоквалифицированного персонала, обученного выполнять конкретные операции, четко прописанные в стандартах выполнения работ.

Главным недостатком данного варианта является громоздкость структуры и неуправляемость процесса - растет число начальников и уровень бюрократии. К тому же нередко между отделами существует не сотрудничество, а конкуренция. Категорийный менеджмент позволяет избежать этих недостатков.

Использование принципов категорийного менеджмента способствует построению системного и одновременно гибкого бизнеса и подразумевает наличие в компании единого центра ответственности и принятия решений по всему блоку вопросов, связанному с управлением внутренними цепями поставок - от формирования ассортимента торговых точек до определения мест выкладки товаров в торговых залах магазинов.

При этом выявление и удовлетворение потребностей покупателей ― важнейшее условие эффективности категорийного менеджмента в торговом предприятии.

Функции категорийного менеджмента

1. Управление коммуникациями с поставщиками, а также внутри компании между отделом закупок и отделом продаж.
2. Управление ассортиментом путем анализа его движения.
3. Управление торговым пространством магазина (мерчандайзинг).
4. Ценообразование.

Категорийный менеджер

Категорийный менеджер (Category Manager) - это специалист, отвечающий за реализацию ассортиментной политики компании или магазина, управляющий вверенными ему категориями товара: от их закупки до контроля продажи.

Особенность работы категорийного менеджера заключается в том, что он является скорее предпринимателем, чем менеджером, поскольку отвечает за оборот и рентабельность категории товаров. Он заинтересован сформировать ее наиболее эффективно: купить товар на выгодных условиях, доставить с наименьшими издержками, выложить в соответствии с требованиями мерчандайзинга, т. е. оптимизировать все операции, относящиеся к движению вверенной ему категории товаров.

Обязанности категорийного менеджера

Перечислим основные функциональные обязанности категорийного менеджера (Категорийный менеджер - справка о профессии. - http://www.retailexperts.ru/Article/management_categorical/postidown_news/21):

• формирование ассортимента в рамках товарной категории;
• поиск и установление связей с поставщиками, проведение переговоров;
• организация закупок товаров, их доставки и хранения;
• мониторинг ассортимента, цен, технологий работы конкурентов;
• участие в формировании планов закупок совместно с директорами магазинов;
• анализ продаж и прибыльности отдельных товаров и категории в целом;
• ценообразование и формирование прайс-листов (предложений для оптовых клиентов компании, если такие существуют);
• координация работ по созданию, внедрению и поддержанию системы мерчандайзинга;
• разработка маркетинговых мероприятий для поддержки и стимулирования продаж товаров категории (совместно с отделом маркетинга, если это необходимо);
• руководство и координация деятельности сотрудников отдела (экспедиторов, закупщиков, мерчандайзеров) с целью обеспечения максимальных плановых показателей по категориям товаров.

В соответствии с принципами категорийного менеджмента при определении того, какие товары требуется закупать для магазина, необходимо провести следующие работы:

• определить формат магазина, его концепцию и позиционирование;
• изучить спрос, выяснить, кто является основным (целевым) покупателем категории и каковы его потребности;
• изучить ассортимент конкурентов (каковы их преимущества).

И только после этого можно определить, какое место (по объему продаж и торговой площади) данная категория товаров будет занимать в магазине.

Полученные знания дают возможность организовать закупочную логистику для данной категории товаров.

Особенности категорий товаров

При этом необходимо учитывать, что каждой категории товаров присуща своя роль в ассортименте (Бузукова Е. Закупки и поставщики. Курс управления ассортиментом в рознице. С. 169–171.):

• Уникальные товары - имидж и запоминаемость магазина, импульсные покупки.
• Приоритетные - прибыльность и привлечение потока покупателей.
• Базовые - высокая оборачиваемость и привлечение потока покупателей.
• Периодические (сезонные) - обновление ассортимента, привлечение и удержание покупателей.
• Удобные - обеспечение постоянного покупательского потока, комплексность покупки, удобство для покупателей.

Исходя из особенностей каждой категории, для нее разрабатываются свои нормы оборачиваемости, складского запаса, периодичности закупок и т.д.

Таким образом, наполнение категории конкретными наименованиями товаров должно происходить в зависимости от того, какую цель ставит магазин перед данной категорией (см. таблицу в конце статьи).

Зачастую формирование категорийного менеджмента затруднено сложностью ассортимента продукции. Однако торговые предприятия (в первую очередь крупные торговые сети) могут получить важные конкурентные преимущества, если правильно сформируют категории товаров и организуют закупочную логистику с учетом тех преимуществ, которые дает категорийный менеджмент.

Соотношение целей магазина, категорий и товаров внутри категории

Бузукова Е. Закупки и поставщики. Курс управления ассортиментом в рознице. С. 168.

Решение "Помощник закупок" для 1С

Автоматическое пополнение запасов. Товар всегда в нужном количестве и месте. Экономия вашего бюджета. Контроль отсутствие избыточного товара Автозаказ товара у поставщиков в один клик

Сайт сайт

Компания

Первая система. Центр автоматизации торговли

Управление материальными потоками на этапе поступления продукции в логистическую систему предприятия имеет известную специфику, что объясняет необходимость выделения закупочной логистики в отдельный раздел изучаемой дисциплины.

Закупочная логистика - это управление материальными потоками в процессе обеспечения производственных и торговых предприятий материальными и товарными ресурсами, взаимосвязанное и скоординированное с процессами производства и сбыта собственного предприятия и предприятий поставщиков.

Таблица 9

Взаимосвязь закупочной и распределительной логистики, выраженная в терминах базисных условий поставки

Предприятия, в которых обрабатываются материальные потоки, должны закупать, доставлять и временно хранить предметы труда: сырье, полуфабрикаты, готовые изделия. Выполняются эти работы службой снабжения, к которой относят подразделения предприятия, совокупная деятельность которых обеспечивает решение всех задач и выполнение всех работ, относящихся к снабжению.

С позиции системного подхода к управлению материальным потоком служба снабжения предприятия (звена цепи товародвижения) одновременно является:

• o элементом логистической системы, в которую данное предприятие входит как звено цепи товародвижения (логистическая система А, рис. 36),
• o элементом логистической системы предприятия, снабжение которого данное служба обеспечивает (логистическая система В, одна из подсистем логистической системы А.

Рис. 36. Служба снабжения предприятия оптовой торговли, как элемент двух логистических систем

Рассмотрим требования к службе снабжения как к элементу каждой из выделенных логистических систем.

1. Служба снабжения как элемент логистической системы А.

Логистическая система А объединяет сопряженные предприятия цепи товародвижения по стратегическим, тактическим и операционным вопросам управления сквозным материальным потоком. Служба снабжения, являясь подразделением одного из предприятий этой цепи, является в то же время связующим звеном, значимым элементом логистической системы А, так как устанавливает хозяйственные связи с поставщиками и с транспортными организациями, встраивает данное предприятие в логистическую систему А. Согласно принципу системного подхода (принцип отсутствия конфликтов между целями отдельных подсистем и целями всей системы) цели службы снабжения и цели всей системы не должны конфликтовать.

Служба снабжения должна добиваться реализации целей собственного предприятия не как изолированного объекта, а как звена всей логистической системы. Это означает, что служба снабжения, обеспечивая материальными и товарными ресурсами собственное предприятие, в то же время должна преследовать цель повышения эффективности функционирования всего работающего на единый результат участка цепи поставок. Собственное предприятие при таком подходе рассматривается как элемент всей логистической системы товародвижения: улучшается положение всей системы - улучшается положение предприятия как ее элемента.

Требование к службе снабжения как к элементу логистической системы, охватывающей несколько предприятий цепи товародвижения, - взаимосвязь и координация с процессами производства и сбыта у поставщиков, а также с обслуживающим материальные потоки транспортом.

Логистическая интеграция с поставщиками достигается за счет совместного планирования материальных потоков, а так же согласованного и скоординированного решения технических, технологических и связанных с материальным потоком экономических задач.

Мы рассмотрели цель службы снабжения - повышение эффективности функционирования предприятия за счет формирования с поставщиком единой логистической системы. Однако интеграция с поставщиком не ограничивается четкой совместной логистикой. В основе интеграции лежит ориентация на хорошие партнерские отношения и готовность сделать встречный шаг даже тогда, когда это не приносит никакой прибыли. Носитель философии "моя хата с краю..." сегодня чаще всего не будет чувствовать себя комфортно в мире бизнеса.

В современных условиях отношения с поставщиками должны строиться на следующих принципах :

• o Обращаться с поставщиками так же, как и с клиентами фирмы.
• o Не забывать на деле демонстрировать общность интересов.
• o Знакомить поставщика со своими задачами и быть в курсе его деловых операций.
• o Проявлять готовность помочь в случае возникновения проблем у поставщика.
• o Соблюдать принятые на себя обязательства.
• o Учитывать в деловой практике интересы поставщика.

Служба снабжения предприятия начинает решать задачи обеспечения предприятия материальными ресурсами уже на стадии разработки новой продукции. В логистически организованных системах программа разработки новой продукции может реализовываться с участием поставщиков.

2. Служба снабжения, являясь элементом организовавшего ее предприятия, должна органически вписываться в микрологистическую систему, обеспечивающую прохождение материального потока в цепи снабжение-производство-сбыт . Обеспечение высокой степени согласованности действий по управлению материальными потоками между службой снабжения и службами производства и сбыта является задачей логистической организации предприятия в целом. Современные системы организации производства и материально-технического обеспечения (например, система МРП) обеспечивают возможность согласования и оперативной корректировки планов и действий снабженческих, производственных и сбытовых звеньев в масштабе предприятия с учетом постоянных изменений в реальном масштабе времени.

Требование к службе снабжения предприятия как к элементу логистической системы этого предприятия - взаимосвязь и координация с процессами производства и сбыта.

Цепь снабжение-производство-сбыт должна строиться на основе современной концепции маркетинга, т.е. вначале должна разрабатываться стратегия сбыта, затем, исходя из нее, - стратегия развития производства и наконец - стратегия снабжения производства. Следует отметить, что маркетинг намечает данную задачу лишь в концептуальном плане. Научный инструментарий маркетинга не выработал методов, позволяющих решать задачи технико-технологической и планово-экономической согласованности с поставщиками в зависимости от соответствующих требований, выявленных при изучении рынка сбыта. Маркетинг не предлагает также и методов системной организации всех участников процесса продвижения материалов от первичного источника сырья до конечного потребителя. В этом плане логистика развивает маркетинговый подход к предпринимательской деятельности, нарабатывает методы, позволяющие реализовать концепцию маркетинга, существенно расширяет и дополняет саму концепцию.

Закупка - это ответственная организационная функция приобретения материалов или продуктов для производства или перепродажи.

Закупочной деятельностью занимаются компании, правительства и некоммерческие агентства. Закупка - необходимая и важная функция во всех фирмах. Типичные цели и задачи закупочной деятельности:

• поддержание оптимального уровня качества входящих материалов;
• приобретение входящей продукции по минимально возможной полной цене (под полной ценой подразумеваются все затраты в цепи поставок);
• поиск и использование надежных, конкурентоспособных поставщиков;
• снижение объема запасов товаров и обеспечение «гладкого» продвижения товаров по цепи поставок;
• кооперирование и интегрирование с другими функциями.

Задачи и функции закупочной логистики

В странах с рыночной экономикой основной целью закупочной логистики является удовлетворение потребностей производства в материалах с максимально возможной экономической эффективностью. Однако ее достижение зависит от решения целого ряда задач. В обобщенном виде эти задачи можно сгруппировать следующим образом.

• 1. Обеспечение обоснованных сроков закупки сырья и комплектующих изделий (материалы, закупленные ранее намеченного срока, ложатся дополнительной нагрузкой на оборотные фонды предприятий, а опоздание в закупках может сорвать выполнение производственной программы или привести к ее изменению).
• 2. Обеспечение точного соответствия между количеством поставок и потребностями в них (избыток или недостаточное количество поставляемых товарно-материальных ресурсов также негативно влияет на баланс оборотных фондов и устойчивость выпуска продукции, кроме того, может вызвать дополнительные расходы при восстановлении балансового оптимума).
• 3. Соблюдение требований производства по качеству сырья и комплектующих изделий.

Основу экономической эффективности закупочной логистики составляют поиск и закупка необходимых материалов удовлетворительного качества по минимальным ценам. В изучении рынка, которое проводится соответствующими отделами фирм, вопрос цен - главный, но существенную роль играет также анализ других факторов, в том числе возможных логистических расходов и сроков поставок.

Для оптового покупателя такое положение дел требует точного расчета издержек. Хотя степень влияния снабженческих издержек на уровень общих производственных затрат в трудоемких и капиталоемких отраслях не столь велика по сравнению с другими отраслями экономики, особенно материалоемкими, расчет затрат на приобретение сырья и материалов во многом определяет дальнейшую стратегию производства и сбыта конечной продукции.

В западной практике закупочной деятельности выработан ряд общих правил или рекомендаций, которые не только существенно облегчают отношения с поставщиками и банковской сферой, но и обеспечивают устойчивое положение производства.

Этот своеобразный кодекс характеризует этические нормы партнерства. Кратко он может быть сформулирован следующим образом: в основе успешной подготовки и производства продукции, при прочих равных условиях, лежат хорошие отношения между предпринимателем, с одной стороны, и кредиторами и поставщиками, с другой. Особое внимание следует уделять отношениям с кредиторами, поскольку их доверие и готовность помочь особенно важны.

В отношениях с поставщиками рекомендуется держаться нескольких основных принципов:

• 1. Обращаться с поставщиками так же, как с клиентами фирмы.
• 2. Не забывать демонстрировать на деле общность интересов.
• 3. Знакомить поставщика со своими задачами и быть в курсе его деловых операций.
• 4. Проявлять готовность помочь в случае возникновения проблем у поставщика.
• 5. Соблюдать принятые на себя обязательства.
• 6. Учитывать в деловой практике интересы поставщика.
• 7. Поддерживать по возможности стабильные контакты в деловой сфере.

На оптимизацию звена «закупка» логистической цепи влияют не только внешние, но и внутренние факторы, связанные с различным пониманием оптимальной деятельности и целями других звеньев, что вызывает необходимость поиска экономических компромиссов между различными структурными подразделениями фирм.

Развитие новых отраслей экономики и более разнообразные предложения товаров на рынках усложняют функции сферы закупок сырья и материалов. Успешное осуществление закупок предполагает наличие обширной информации о рынках, где они осуществляются. Что же касается задач исследования рынка закупок, то они заключаются в регулярном сборе и оценке информации в целях определения емкости рынка и создания предпосылок для оптимизации закупок.

Исходным пунктом исследования рынка должна быть точно сформулированная постановка проблемы. Толчком к проведению исследования могут стать соображения относительного размера издержек, изменений в собственной программе сбыта, использование технического прогресса, повышения удельного веса фирмы на рынке, конкуренции, ненадежности поставщиков, неясности размеров предложения в будущем и многое другое.

Простейший алгоритм решения задачи исследования рынка может быть представлен в виде структуры его информационного обеспечения, перечня типов рынка и приведенных ниже вопросов относительно их (рис. 13).

Рис. 13. Алгоритм поиска и использования информации о конъюнктуре

рынка ресурсов

Цель проведения исследований рынка закупок сырья и материалов определяет одновременно и тип рынков, которые должны быть исследованы. Это:

• непосредственные рынки (обеспечивающие в настоящее время потребности в сырье и материалах);
• опосредованные рынки (рынки, используемые поставщиками);
• рынки заменителей (полностью или частично заменяемых продуктов);
• новые рынки.

Полученная информация должна отражать предложения, спрос и рыночный баланс. На базе полученной информации, как правило, дается ответ на следующие вопросы:

• Какова структура исследуемого рынка? (Какая форма рынка имеет место?)
• Как организован исследуемый рынок? (Как протекает балансирование спроса и предложения?)
• Каким образом будут развиваться структура и организация рынка?

Для того чтобы можно было глубже уяснить смысл перечисленных вопросов и получить на них достоверные ответы, информация часто подается в трех аспектах:

• современный анализ рынка («моментальный снимок»);
• динамика изменения конъюнктуры рынка;
• прогнозы изменения рынка.

При проведении анализа важным инструментом исследования рынка закупок товаров производственного назначения являются запросы потенциальных потребителей. Используя запросы, рынок можно сориентировать на потенциальный спрос.

Исследования рынка закупок сырья и материалов могут рассматриваться внутри предприятия и как средство решения проблем, возникающих в научных исследованиях и конструкторских разработках, которые связаны с характеристиками нового сырья и комплектующих. Кроме того, необходимо иметь в виду, что важная информация об изменениях и тенденциях развития рынка закупок сырья и материалов может быть получена на основе внутризаводской или внутрифирменной отчетности.

Изучение рынка с целью закупок сырья и комплектующих изделий проводится параллельно с разработкой новой продукции. Например, в машиностроении оно начинается и осуществляется на стадии конструирования изделий. Задача органов снабжения - обеспечить конструкторов необходимыми каталогами, описаниями, проспектами по профилю проводимой работы с целью их полной и объективной ориентации в соответствующих вопросах.

Однако каталоги и описания обычно не содержат информации о ценах, без чего трудно добиться экономически выгодных решений по материалам и конструкции будущих изделий. Поэтому прямой задачей снабжающих органов является сбор информации о ценах, возможных сроках поставок, транспортных расходах и поиск их оптимального сочетания.

Количество материалов, дата начала поставок и продолжительность периода их поступления зависят от производственных программ компании, которые в свою очередь определяются результатами изучения рынка сбыта. Общей проблемой для большинства компаний является следующая дилемма. Как осуществить производственную программу: путем прочного, но не всегда экономически эффективного обеспечения материалами либо задерживая выпуск продукции в связи с затратами дополнительного времени на закупку экономически выгодных материалов?

Изучив рынок и остановившись на конкретных поставщиках, отдел закупок обязан определить потребности предприятия или фирмы в конкретных поставках.

Определение потребностей на основе заказов происходит путем разложения спецификации на отдельные комплектующие с учетом уже имеющихся складских запасов.

Если потребности на основе заказов не могут быть определены, тогда используют метод определения потребностей на основе расходов или прошлого опыта. Прогнозируемая потребность в этом случае определяется при помощи простейших расчетных методов. В дополнение к ним на практике часто пользуются интуитивными методами прогноза прежде всего в тех случаях, когда расходы не подвержены сезонным колебаниям и не испытывают воздействия каких-либо внешних факторов.

Способы поставки закупаемых материалов весьма разнообразны. Товары, потребность в которых возникает непредвиденно и не требующие длительного хранения, закупаются, как правило, в сроки, близкие к их потреблению. Материалы разового и постоянного потребления, требуемые к определенному моменту, закупаются на условиях договорной поставки, оговаривающей точное время подвоза.

При таком способе поставки объем запасов материалов на фирме уменьшается, а связанные с ним издержки сокращаются. Способствуют резкому снижению производственных запасов регулярные поставки таких материалов, которые доставляются потребителю через определенные интервалы времени в соответствии с графиком потребности в них производства на тот или иной период.

Фирмы осуществляют также конъюнктурные и спекулятивные закупки товаров.

Важнейший элемент в политике закупок - анализ цены приобретаемых товаров. Для этого используются различные виды расчетов:

• 1. Простой метод калькуляции (показатель общих издержек делится на показатель производственной продукции).
• 2. Калькуляция по эквивалентным показателям (издержки дробятся по отдельным статьям и берутся усредненно).
• 3. Постоянная калькуляция (точный учет издержек по каждой операции на базе АСУ).

Транспортные расходы также находятся в поле зрения органов МТС. Принимаются во внимание не только дальность перевозок, но и вид транспорта, скорость доставки, партионность грузов, способ их упаковки, методы разгрузки в случае смешанных сообщений.

Помимо транспортных, значительные затраты вызывает хранение материалов. Снабженческая деятельность имеет цель - обеспечить эффективное выполнение производственной задачи за счет сведения по возможности до минимума объема запасов. Тем не менее было бы неправильным считать, что отсутствуют побудительные причины создавать излишние запасы.

Конъюнктурные и сезонные колебания цен, инфляция, изменение политико-экономической обстановки в производящих сырье регионах мира и другие факторы могут быть такими стимулами.

В соответствии с компетенцией логистики в процессе обеспечения предприятия предметами труда должны иметь место мероприятия по реализации системного подхода к управлению материальными потоками в пределах самой службы снабжения.

Для обеспечения предприятия предметами труда необходимо решить задачи: что купить; сколько купить; у кого купить; на каких условиях закупать.

Кроме того, необходимо выполнить следующие работы:

• заключить договор;
• проконтролировать исполнение договора;
• организовать доставку;
• организовать складирование.

Что, сколько и у кого купить - задачи сложные по своей природе. В России их решение осложнено тем, что в недавнем прошлом предприятия в полном объеме эти задачи зачастую не решали вообще, так как ресурсы распределялись централизованно.

Существует два основных варианта организации снабжения, принципиально отличающихся друг от друга возможностями реализации системного подхода к управлению материальными потоками в процессе обеспечения предприятия сырьем.

На рис. 14 показан вариант организационной структуры предприятия с распределением задач между различными функциональными подразделениями. Как видно, задачи что закупать и сколько закупать решаются дирекцией по производству. Здесь же выполняются работы по складированию закупленных предметов труда.

Рис. 14. Распределение функций закупочной логистики между подразделениями

предприятия

Задачи, у кого и на каких условиях закупать, решаются дирекцией по закупкам. Здесь же выполняются и перечисленные работы по снабжению, т. е. заключаются договоры, контролируется их исполнение. В результате функция управления материальным потоком в процессе снабжения предприятия сырьем и материалами разделена между различными службами и затруднена ее эффективная реализация.

Другой вариант, представленный на рис. 15, предполагает сосредоточение всех функций снабжения в одних руках. Такая

Рис. 15. Организационная структура управления закупками

структура создает широкие возможности логистической оптимизации материального потока на стадии закупок предметов труда.

Анализ, определение потребностей и расчет закупаемых материалов

Логистика закупок является первой логистической подсистемой, представляющей собой процесс движения сырья, материалов, комплектующих изделий и запасных частей с рынка закупок до складов предприятия.

Для эффективного функционирования логистики закупок необходимо знать, какие именно материалы необходимы для производства продукта, составить план закупок, обеспечивающих согласованность действий всех отделов и должностных лиц предприятия по решению следующих задач снабжения:

• анализ, определение потребностей, расчет количества заказанных материалов;
• определение метода закупок;
• согласование цены и заключение договора;
• установление наблюдения за количеством, качеством и сроками поставок;
• организация размещения товара на складе.

Качественное планирование и информационное обслуживание логистики снабжения решает также задачу равновесия противоречия между необходимостью бесперебойного снабжения производства и минимизацией складских запасов.

В процессе планирования закупок необходимо определить:

• какие материалы требуются;
• количество материала, которое понадобится для производства продукта;
• время, когда они понадобятся;
• возможности поставщиков, у которых могут быть куплены товары;
• требуемые площади складских помещений;
• издержки на закупки;
• возможности организации производства некоторых деталей на своем предприятии.

Существует множество методик определения того, сколько необходимо закупать материалов для производства продукции и с какой периодичностью они должны поступать от поставщиков, но все они требуют информации о том, как использовались аналогичные материалы в прошлом.

Потребности материалов можно рассчитать, исследуя определенную программу производства конечного продукта. В этом случае речь идет о независимом спросе, который рассчитывается при помощи методики МРР-1. Принцип ее прост: исходная точка - предсказуемый или известный спрос на конечную продукцию. Сборка конечной продукции из закупаемых и производимых самостоятельно материалов закрепляется в списках. При этом должно быть известно время поставок материалов и время производства их на собственном предприятии. Далее определяют брутто-потребность в поставляемых и производимых самостоятельно материалах.

Брутто-потребность переводится затем в нетто-потребность, при этом учитываются: наличный запас, плюс заказанные материалы и уже запланированное собственное производство, минус уже предназначенный для предыдущей серии продукции заказ.

На основе данных расчетов определяют время выполнения заказа. Это время с момента подачи заказа до момента поставки продукции.

Преимущество применения методики планирования потребности в материалах заключается в том, что закупки и производство планируются исходя из потребности в конечном продукте.

Если спрос потребителей колеблется, следует пользоваться методом сглаживания таких колебаний. Применение метода целесообразно в случаях регулярно повторяющихся колебаний спроса на конечный продукт.

Сглаживание достигается сравнением фактического потребления в предшествующем периоде и прогнозными значениями, рассчитанными для этого же периода.

Весомость цифр в отдельные периоды корректируется с помощью так называемого фактора «а», значение которого находится в пределах от 0 до 1. Чем больше «а», тем весомее влияние ближайших прошедших периодов и метод более подходит для оценки фактического потребления.

В логистике используются и другие методы определения потребности в материалах как-то: детерминированный, стохастический и эвристический.

Первый используется в том числе, когда известны определенные период выполнения заказа и потребность в материалах по количеству и срокам. Второй - когда основой для расчета являются математико-статистические методы, дающие ожидаемую потребность; с помощью третьего метода потребность определяется на основе опыта работников.

Все рассмотренные методы имеют свои достоинства и недостатки. Выбор зависит от профиля фирмы, возможностей заказчика, типа изделий, наличия и вида складов и системы контроля запасов.

СУЩНОСТЬ И ЗАДАЧИ ЗАКУПОЧНОЙ ЛОГИСТИКИ

Закупочная логистика - это управление материальными потоками в процессе обеспечения предприятия материальными ресурсами.

Значимым элементом микрологистической системы является подсистема закупок, организующая вход материального потока в логистическую систему. Управление материальными потоками на данном этапе имеет известную специфику, что объясняет необходимость выделения закупочной логистики в отдельный раздел изучаемой дисциплины.

Любое предприятие, как производственное, так и торговое, в котором обрабатываются материальные потоки, имеет в своем составе службу, осуществляющую закупку, доставку и вре­менное хранение предметов труда: сырья, полуфабрикатов, изделий народного потребления, - службу снабжения. Деятельность этой службы может быть рассмотрена на трех уровнях, так как служба снабжения одновременно является:

элементом, обеспечивающим связи и реализацию целей макрологистической системы , в которую входит предприятие;

элементом микрологистической системы, то есть одним из подразделений предприятия, обеспечивающим реализацию це­лей этого предприятия;

самостоятельной системой, имеющей элементы, структуру и самостоятельные цели.

Рассмотрим цели функционирования службы снабжения на каждом из выделенных уровней.

1. Как элемент макрологистической системы служба снабжения устанавливает хозяйственные связи с поставщиками, согласовывая связанные с поставкой товаров технико-технологические и экономические вопросы, а также вопросы планирования. Работая в контакте со службами сбыта поставщика и транспортными организациями, служба снабжения обеспечивает «ввязывание» предприятия в макрологистическую систему. Идея логистики - получение дополнительной прибыли от согласованности действий всех участников - требует, чтобы персонал службы снабжения добивался реализации целей собственного предприятия не как изолированного объекта, а как звена всей логистической макросистемы. Это означает, что служба снабжения, работая на собственное предприятие, в то же время должна преследовать цель повышения эффективности функционирования всей макрологистической системы. Собственное предприятие при таком подходе рассматривается как элемент всей макрологистической системы: улучшается положение всей системы - улучшается положение предприятия как ее элемента .

2. Служба снабжения, являясь элементом организовавшего ее предприятия, должна органически вписываться в микрологистическую систему, обеспечивающую прохождение материального потока в цепи снабжение - производство - сбыт. Обеспечение высокой степени согласованности действий по управлению материальными потоками между службой снабжения и службами производства и сбыта является задачей логистической организации предприятия в целом. Современные системы организации производства и материально-технического обеспечения (например, система МРП) обеспечивают возможность согласования и оперативной корректировки планов и действий снабженческих, производственных и сбытовых звеньев в масштабе предприятия с учетом постоянных изменений в реальном масштабе времени .

Цепь снабжение - производство - сбыт должна строиться на основе современной концепции маркетинга, то есть вначале должна разрабатываться стратегия сбыта, затем, исходя из нее, стратегия развития производства и уже затем стратегия снабжения производства. Следует отметить, что маркетинг намечает данную задачу лишь в концептуальном плане. Научный инструментарий маркетинга, нацеленный на всестороннее исследование рынка сбыта, не содержит методов, позволяющих решать зада­чи технико-технологической согласованности с поставщиками в зависимости от соответствующих требований, выявленных при изучении рынка сбыта. Маркетинг не предлагает также и мето­дов системной организации всех участников процесса продвижения материалов от первичного источника сырья вплоть до конечного потребителя. В этом плане логистика развивает маркетин­говый подход к предпринимательской деятельности, нарабатывает методы, позволяющие реализовать концепцию маркетинга, существенно расширяет и дополняет саму концепцию.

3. Эффективность функционирования службы снабжения, возможность реализации перечисленных целей как на уровне предприятия, так и на уровне макрологистики в существенной степени зависит от системной организации самой службы снабжения.

СЛУЖБА ЗАКУПОК НА ПРЕДПРИЯТИИ

В соответствии с концепцией логистики в процессе обеспече­ния предприятия предметами труда должны иметь место мероприятия по реализации системного подхода к управлению материальными потоками в пределах самой службы снабжения.

Для обеспечения предприятия предметами труда необходимо решить задачи:

• что закупить;
• сколько закупить;
• у кого закупить;
• на каких условиях закупить.

Кроме того, необходимо выполнить следующие работы:

• заключить договор;
• проконтролировать исполнение договора;
• организовать доставку;
• организовать складирование.

Что, сколько и у кого закупить - задачи непростые по своей природе. В России их решение осложнено тем, что в недавнем прошлом предприятия эти задачи в полном объеме зачастую не решали вообще, так как ресурсы распределялись.

Рис. 1. Реализация функции снабжения в процессе работы различных подразделений предприятия

Рассмотрим два варианта организации снабжения, принципиально отличающиеся друг от друга возможностями реализа­ции системного подхода к управлению материальными потоками в процессе обеспечения предприятия сырьем.

На рис. 1 представлен вариант организационной структуры предприятия с распределением перечисленных выше задач между различными функциональными подразделениями. Как видим, задачи «что закупить» и «сколько закупить» решаются дирекцией по производству. Здесь же выполняются и работы по складированию закупленных предметов труда.

Задачи «у кого» и «на каких условиях закупить» решаются дирекцией по закупкам. Здесь же выполняются и перечисленные работы по снабжению, то есть заключаются договоры, контроли­руется их исполнение, организуется доставка закупленных предметов труда. В результате функция управления материальным потоком в процессе снабжения предприятия сырьем и материа­лами разделена между различными службами, и ее эффективная реализация затруднена.

Другой вариант, представленный на рис. 2, предполагает сосредоточение всех функций снабжения предприятия в одних руках, например, в дирекции по материально-техническому снабжению. Такая структура создает широкие возможности логистической оптимизации материального потока на стадии закупок предметов труда.

Рис. 2. Реализация функции снабжения в процессе работы одного подразделения предприятия

ЗАДАЧА «СДЕЛАТЬ ИЛИ КУПИТЬ»

Задача «сделать или купить» заключается в принятии одного из двух альтернативных решений - делать комплектующее изде­лие самим (если это в принципе возможно) или же покупать у другого производителя. В англоязычной литературе эта задача встречается под названием Make-or-Buy Problem (задача «сделать или купить») или сокращенно - задача MOB , решение которой зависит от ряда внешних факторов, а также от условий на самом предприятии.

Самостоятельное производство комплектующих снижает зависимость предприятия от колебаний рыночной конъюнктуры. Предприятие может устойчиво функционировать вне зависимости от складывающейся на рынке ситуации (естественно, в известных пределах). В то же время высокое качество и низкую себестоимость комплектующих скорее обеспечит производитель, который специализируется на их выпуске. Кроме того, закупая товарные ресурсы у посредника, предприятие, как правило, имеет возможность приобрести широкий ассортимент относительно небольшими партиями, в результате чего сокращается потребность в запасах, складах, уменьшается объем договорной работы с изготовителями отдельных позиций ассортимента. Поэтому, отказываясь от собственного производства и принимая решение о закупке комплектующих у специализированного поставщика, предприятие получает возможность поднять качество и снизить себестоимость, однако попадает при этом в зависимость от окружающей экономической среды. Риск потерь, обусловленный ростом зависимости, будет тем ниже, чем выше надежность поставок и чем более развиты в экономике логистические связи. Таким образом, чем выше степень развития логистики в обществе, тем «спокойнее» предприятие отказывается от собственного производства комплектующих и перекладывает эту задачу на специализированного производителя.

Вне зависимости от ситуации во внешней среде на самих предприятиях могут действовать факторы, обусловливающие отказ от собственного производства. Решение в пользу закупок комплектующих и, соответственно, против собственного произ­водства должно быть принято в случае, если:

потребность в комплектующем изделии невелика;

отсутствуют необходимые для производства комплектующих мощности;

отсутствуют кадры необходимой квалификации.

Решение против закупок и в пользу собственного производства принимается в том случае, когда:

потребность в комплектующих изделиях стабильна и достаточно велика;

комплектующее изделие может быть изготовлено на имеющемся оборудовании.

ЗАДАЧА ВЫБОРА ПОСТАВЩИКА

После того как решена задача «делать или покупать» и предприятие определило, какое сырье и какие материалы необхо­димо закупить, решают задачу выбора поставщика. Перечислим и охарактеризуем основные этапы решения этой задачи.

1. Поиск потенциальных поставщиков.

При этом могут быть использованы следующие методы:

посещение выставок и ярмарок;

переписка и личные контакты с возможными поставщи­ками.

В результате перечисленных мероприятий формируется спи­сок потенциальных поставщиков, который постоянно обновляет­ся и дополняется.

2. Анализ потенциальных поставщиков.

Составленный перечень потенциальных поставщиков анали­зируется на основании специальных критериев, позволяющих осуществить отбор приемлемых поставщиков. Количество та­ких критериев может составлять несколько десятков. Однако зачастую ограничиваются ценой и качеством поставляемой про­дукции, а также надежностью поставок, под которой понимают соблюдение поставщиком обязательств по срокам поставки, ассортименту, комплектности, качеству и количеству поставляе­мой продукции.

К другим критериям, принимаемым во внимание при выборе поставщика, относят следующие:

удаленность поставщика от потребителя;

сроки выполнения текущих и экстренных заказов;

наличие резервных мощностей;

организацию управления качеством у поставщика;

психологический климат у поставщика (возможности за­бастовок);

способность обеспечить поставку запасных частей в тече­ние всего срока службы поставляемого оборудования;

финансовое положение поставщика, его кредитоспособность и др.

В результате анализа потенциальных поставщиков формируется перечень конкретных поставщиков, с которыми проводится работа по заключению договорных отношений.

3. Оценка результатов работы с поставщиками.

На выбор поставщика существенное влияние оказывают ре­зультаты работы по уже заключенным договорам. Для этого разрабатывается специальная шкала оценок, позволяющая рассчитать рейтинг поставщика. Перед расчетом рейтинга необходи­мо выполнить дифференциацию закупаемых предметов труда.

Закупаемые товары, сырье и комплектующие изделия, как правило, неравнозначны с точки зрения целей производствен­ного или торгового процесса. Отсутствие некоторых комплектующих, требующихся регулярно, может привести к остановке производственного процесса (равно как и дефицит некоторых то­варов в торговле - к резкому падению прибыли торгового предприятия). Главным критерием при выборе поставщика данной категории предметов труда будет надежность поставки.

Если закупаемые предметы труда не являются значимыми с точки зрения производственного или торгового процесса, то при выборе их поставщика главным критерием будут служить затраты на приобретение и доставку.

Приведем пример расчета рейтинга поставщика (табл. 1). Допустим, что предприятию необходимо закупить товар А, дефицит которого недопустим. Соответственно, на первое место при выборе поставщика будет поставлен критерий надежности поставки. Значимость остальных критериев, установленная так же, как и значимость первого, экспертным путем сотрудниками службы снабжения, приведена в табл. 1.

Критерий выбора поставщика	Удельный вес критерия	Оценка значения критерия по десятибалльной шкале у данного поставщика	Произведение удельного веса критерия на оценку
1. Надежность поставки
3. Качество товара
4. Условия платежа
5. Возможность внеплановых поставок
6. Финансовое состояние поставщика

Итоговое значение рейтинга определяется путем суммирования произведений значимости критерия на его оценку для данного поставщика. Рассчитывая рейтинг для разных поставщиков и сравнивая полученные значения, определяют наилучшего партнера.

Вступая в хозяйственную связь с неизвестным поставщиком, предприятие подвергается определенному риску. В случае несо­стоятельности или недобросовестности поставщика у потребителя могут возникнуть срывы в выполнении производственных программ или же прямые финансовые потери. Возмещение понесенных убытков наталкивается, как правило, на определенные трудности. В связи с этим предприятия изыскивают различные способы, позволяющие выявлять ненадлежащих поставщиков, например, западные фирмы нередко прибегают к услугам специализированных агентств, готовящих справки о поставщиках, в том числе и с использованием неформальных каналов. Эти справки могут содержать следующую информацию о финансовом состоянии поставщика:

• отношение ликвидности поставщика к сумме долговых обязательств;
• отношение объема продаж к дебиторской задолженности;
• отношение чистой прибыли к объему продаж;
• движение денежной наличности;
• оборачиваемость запасов и др.

Отечественные предприятия при выборе поставщика в настоящее время в основном полагаются на собственную информацию. При этом на предприятии, имеющем много поставщиков, может быть сформирован список хорошо известных, заслуживающих доверия поставщиков. Утверждение договоров с этими поставщиками, разрешение предварительной оплаты намечен­ной к поставке продукции осуществляются по упрощенной схеме. Если же намечается заключение договора с поставщиком, отсутствующим в названном списке, то процедура утверждения и оплаты усложняется проведением необходимых мероприятий, обеспечивающих безопасность финансовых и других интересов предприятия.

Пример

Рассмотрим, каким образом принимается решение по выбору поставщика.

Представим себе, что имеются две фирмы (А и В), производя­щие одинаковую продукцию, одинакового качества. Обе фирмы известны и надежны. Недостаток фирмы А заключается в том, что она расположена от потребителя на 200 км дальше, чем фир­ма В (расстояние до фирмы А - 500 км, до фирмы В - 300 км). С другой стороны, товар, поставляемый фирмой А, пакетирован на поддоне и подлежит механизированной разгрузке. Фирма В поставляет товар в коробках, которые необходимо выгружать вручную. Тариф на перевозку груза на расстояние 500 км - 0,5 условных денежных единиц за километр (уде/км). При перевозке груза на расстояние 300 км тарифная ставка выше и составляет 0,7 уде/км.

Таблица 2. Расчет совокупных расходов, связанных с поставкой товаров

Показатель
Транспортные расходы	0,5уде/км × 500 км = 250 уде	0,7 уде/км × 300 км = 210 уде
Расходы на разгрузочные работы	6 уде/ч × 0,5 ч = 3 уде	6 уде/ч × 10 ч = 60 уде
Всего расходов

Время выгрузки пакетированного груза - 30 минут, непа­кетированного - 10 часов. Часовая ставка рабочего на участке разгрузки - 6 уде.

Если принять во внимание лишь транспортные расходы, то предпочтение следует отдать фирме В. Однако с учетом стоимо­сти погрузочно-разгрузочных работ этот вариант оказывается менее экономичным, чем поставка с фирмы А (табл. 2).

Таким образом, при прочих равных условиях продукцию вы­годнее закупать у поставщика А, поскольку это дает экономию в сумме 17 уде в расчете на одну поставку.

СИСТЕМА ПОСТАВОК «ТОЧНО В СРОК» В ЗАКУПОЧНОЙ ЛОГИСТИКЕ

Система поставок «Точно в срок» (система ТВС) - это философия и в то же время технические приемы. Система основана на том, что в звено логистической системы не должно поступать никаких материалов, пока в этом звене не возникнет острой необходимости в этих материалах, например, доставка к моменту монтажа или непосредственно в торговый зал магазина.

Сущность системы «Точно в срок» заключается в том, что спрос на любом участке цепи определяется спросом, предъявленном в конце ее. Пока нет спроса в конце цепи, продукция не производится и не накапливается, не заказываются и не накапливаются комплектующие.

Противоположностью данной системы является накапливание запасов в ожидании спроса.

Общепринятое определение гласит, что система поставки «Точно в срок» - это система производства и поставки комплектующих или товаров к месту производственного потребления или к моменту продажи в торговом предприятии в требуемом количестве и в нужное время.

Так как контроль качества у потребителя при системе поставки ТВС не предусмотрен, эту функцию должен взять на себя поставщик. В этих условиях наличие некачественных изделий в поставляемой партии недопустимо.

Отношения между поставщиком и покупателем, позволяющие применять систему поставок ТВС, должны носить характер длительной хозяйственной связи и строиться на долгосрочных контрактах. Лишь тогда можно достичь согласованности в вопросах совместного планирования, достичь необходимого уровня технико-технологической сопряженности, научиться находить экономические компромиссы.

Так как система ТВС предусматривает работу потребителей с гораздо более низким запасом, чем в условиях традиционного снабжения, повышаются требования к надежности всех участников логистического процесса, в том числе и к транспортникам. Поэтому предпочтение отдается не перевозочным тарифам (как в условиях традиционного снабжения), а перевозчику, способному гарантировать надежность соблюдения сроков доставки.

Применение системы ТВС позволяет резко сократить запасы (производственные и товарные), потребность в складских мощностях, в персонале.

МЕТОД БЫСТРОГО РЕАГИРОВАНИЯ

Этот метод разработан в результате развития философии «Точно в срок» и представляет собой метод планирования и регулирования поставок товаров на предприятия производства или торговли, в основе которого лежит логистическое взаимодействие между предприятием - потребителем продукции, его поставщиками и транспортом. Суть метода раскрыта в его названии: быстрая реакция логистической системы (рис. 3) на возникший на рынке спрос. Если поставщиком является производственное предприятие, то оно должно иметь возможность оперативно перестраивать производство на выпуск нужной потребителю продукции. Поставщик должен иметь возможность быстрого доступа к информации о реальном спросе, который предъявляет потребителю рынок. Решение о поставке товара на предприятие торговли предприятием-поставщиком принимается тогда, когда достаточно высока вероятность возникновения реальной потребности в товаре данного вида. Передача заказа и поставка товаров должны осуществляться без каких-либо задержек.

Режим работы в реальном масштабе времени обеспечивает обработку информации в темпе, определяемом скоростью ее поступления. Этот режим дает возможность получать необходимую информацию о движении мате­риального потока в текущий момент времени и своевременно выдавать со­ответствующее административное и управляющее воздействие на объекты управления.

Введение

Любое предприятие, как производственное, так и торговое, имеет службу, осуществляющую закупку, доставку и временное хранение сырья, полуфабрикатов и товаров народного потребления.

Закупочная логистика является одной из основных логистических подсистем и изучает процесс движения сырья, материалов, комплектующих и запасных частей с рынка закупок до складов предприятия. Процесс приобретения материальных ресурсов (товаров) в производственной деятельности обычно называют закупками, в государственном секторе - снабжением, в розничной торговле и складской хозяйстве - покупками. Часто этот же процесс определяют как "логистика на входе" или "внутренняя логистика".

Логистика закупок (снабжения), являясь первой логистической подсистемой, представляет собой процесс движения сырья, материалов, комплектующих и запасных частей с рынка закупок до складов предприятия.

Для эффективного функционирования логистики закупок необходимо знать, какие именно материалы необходимы для производства продукта, составить план закупок, обеспечивающий согласованность действий всех отделов и должностных лиц предприятия.

Целью -данной работы является расширение знаний в области закупочной логистики, т.е. умение спланировать процесс закупок необходимого по качеству и количеству сырья для предприятия, в нужное время, в нужном месте, от надежного поставщика, своевременно отвечающего по свои обязательствам, с хорошим сервисом (как до осуществления продажи, так и после нее) и по выгодной цене.

Закупочная логистика

это управление материальными потоками в процессе обеспечения предприятия материальными ресурсами.

Значимым элементом микрологистической системы является подсистема закупок, организующая вход материального потока в логистическую систему. Управление материальными потоками на данном этапе имеет известную специфику, что объясняет необходимость выделения закупочной логистики в отдельный раздел изучаемой дисциплины.

Основные вопросы, на которые следует ответить в процессе обеспечения предприятия предметами труда, традиционны и определяются логикой снабжения:

1)что закупить;

2)сколько закупить;

3)у кого закупить;

4)на каких условиях закупить.

К традиционному перечню логистика добавляет свои вопросы:

1)как системно увязать закупки с производством и сбытом;

2)как системно увязать деятельность предприятия с поставщиками.

Обозначенный круг вопросов закупочной логистики определяет состав решаемых в данной функциональной области задач и характер выполняемых работ.

Рассмотрим задачи и работы, относящиеся к закупочной логистике.

1. Определение потребности в материальных ресурсах. Для этого необходимо идентифицировать внутрифирменных потребителей материальных ресурсов. Затем выполняют расчет потребности в материальных ресурсах. При этом устанавливают требования к массе, размеру и другим параметрам поставок, а также к сервису поставок. Далее разрабатывают планы-графики и спецификации на каждую позицию номенклатуры и (или) номенклатурные группы. Для потребляемых материальных ресурсов также может решаться задача «сделать или купить».

2. Исследование рынка закупок. Такое исследование начинают с анализа поведения рынка поставщиков. При этом необходимо идентифицировать всех возможных поставщиков по непосредственным рынкам, рынкам заменителей и новым рынкам. Далее следует предварительная оценка всех возможных источников закупаемых материальных ресурсов, а также анализа рисков, связанных с выходом на конкретный рынок.

3. Выбор поставщика. Он включает в себя поиск информации о поставщиках, поиск оптимального поставщика, оценку результатов работы с выбранными поставщиками.

4. Осуществление закупок. Реализация данной функции начинается с проведения переговоров, которые должны завершиться оформлением договорных отношений, т. е. заключением контракта. Договорные отношения формируют хозяйственные связи, рационализация которых также является задачей логистики. Осуществление закупок включает в себя выбор метода закупок, разработку условий поставки и оплаты, а также организацию транспортировки материальных ресурсов. При этом составляются графики поставки, осуществляется экспедирование, возможно, организуются таможенные процедуры. Завершаются закупки организацией приемного контроля.

5. Контроль поставок. Одной из значимых задач контроля поставок является контроль качества поставки, т. е. учет количества рекламаций и брака. Контроль поставок включает в себя также отслеживание сроков поставки (число ранних поставок или опозданий), отслеживание сроков оформления заказа, сроков транспортировки, а также контроль состояния запасов материальных ресурсов.

6. Подготовка бюджета закупок. Существенной частью закупочной деятельности являются экономические расчеты, так как необходимо точно знать, во что обходятся те или иные работы и решения. При этом определяют затраты:

1) на выполнение заказа по основным видам материальных ресурсов;

2)транспортировку, экспедирование и страхование;

3) грузопереработку;

4) контроль над соблюдением условий договора поставки;

5) приемку и проверку материальных ресурсов;

6) поиск информации о потенциальных поставщиках.

В рамках проведения экономических расчетов к задачам закупочной логистики следует отнести расчет издержек из-за дефицита материальных ресурсов.

7. Координация и системная взаимосвязь закупок с производством, сбытом, складированием и транспортированием, а также с поставщиками. Эта специфическая задача закупочной логистики, которая решается, как было отмечено выше, посредством организации системной связи закупок с производством, сбытом, а также тесных связей с поставщиками в области планирования, экономики, техники и технологии.

1.2 Снабжение - это деятельность, включающая в себя процедуры закупки, доставки, приемки, хранения и предпродажной подготовки продукции. Управление снабжением - это деятельность по координации взаимодействия участников цепи поставок с целью обеспечения добавленной ценности для потребителей.

Рассмотрим основные принципы, которым подчиняется определение основных направлений управление снабжением на предприятии:

1. планомерность - завоз продукции на основе плановых графиков завоза;

2. ритмичность - завоз продукции через относительно одинаковые промежутки времени, что создает оптимальные условия для работы оптовых и розничных торговых предприятий, складов, транспорта и других звеньев цепи поставок;

3. оперативность - осуществление процесса снабжения продукцией в зависимости от изменения спроса на нее;

4. экономичность - минимальные затраты рабочего времени, материальных и денежных ресурсов на доставку продукции. Достигается путем эффективного использования транспортных средств, механизации погрузочно-разгрузочных работ, установления оптимальной звенности цепи поставок;

5. централизация - снабжение потребителей продукцией силами и средствами поставщиков;

6. технологичность - использование современных технологий закупок и поставок.

Разработка программы снабжения - это определение вида и количества продукции, закупаемой на различных рынках, а также времени закупки того или иного вида продукции.Задачей системы снабжения является обеспечение запланированного уровня обслуживания потребителей с минимальными общими затратами.

Существует 2 основных варианта организации снабжения, принципиально отличающихся друг от друга возможностями реализации системного подхода к управлению материальными потоками в процессе обеспечения предприятия сырьем:

1)централизованная;

2) децентрализованная.

Децентрализованная форма организации управления снабжением

Как видно, задачи «что закупать» и «сколько закупать» решаются дирекцией по производству. Здесь же выполняются работы по складированию закупленных предметов труда.Задачи «у кого закупать» и «на каких условиях закупать» решаются дирекцией по закупкам. Здесь же выполняются и перечисленные работы по снабжению, т.е. заключаются договоры, контролируется их исполнение. В результате функция управления материальным потоком в процессе снабжения предприятия сырьем и материалами разделена между различными службами и ее эффективная реализация затруднена.Для осуществления централизованных закупок обычно организуется один отдел снабжения, сосредоточивающий все функции снабжения организации, что позволяет получить определенные выгоды:

1. объединение всех закупок аналогичных или похожих материалов, что дает возможность получить скидки за большой заказ;

2. координация связанных между собой видов деятельности для сокращения затрат на транспортировку, хранение и обслуживание;

3. устранение дублирования операций и ненужных приемов;

4. наличие единой точки контактов с поставщиками и предоставление им необходимой информации и услуг;

5. концентрация ответственности за снабжение, что облегчает осуществление управленческого контроля.

Централизованная форма организации управления снабжением

Данный вариант предполагает сосредоточение всех функций снабжения в одних руках. Такая структура создает широкие возможности логистической оптимизации материального потока на стадии закупок предметов труда.

Для того чтобы правильно организовать процесс снабжения на предприятии, необходимо знать методы планирования снабжения, из которых можно выбрать конкретный метод или группу методов для внедрения на предприятие и эффективного использования в дальнейшем.

Методы планирования снабжения на предприятии включает следующие основные системы: MRP I, MRP II, JIT, CIM, ERP и др.

MRP I («планирование потребностей в материалах») - система, состоящая из ряда логистически связанных процедур, правил и требований, синхронизированных во времени для каждой единицы компонентов, необходимых для выполнения графика производства.

Цели данной системы:

· удовлетворение потребностей в материалах, компонентах и комплектующих для планирования производства;

· планирование производственных операций, расписаний доставок, закупочных операций.

Система MRP I начинает свою работу с определения, сколько конечной продукции и в какие сроки необходимо произвести. Затем система определяет время и необходимые объемы материальных ресурсов для удовлетворения потребностей производственного расписания.На выходе система дает набор документов, в том числе схемы доставки материальных ресурсов по подразделениям, объемы и сроки поставок. Таким образом, MRP I запланировано «проталкивает» материальные ресурсы по подразделениям.

MRP II («планирование ресурсов производства») - это замкнутая система, относящаяся к детальному планированию производства, к финансовому планированию себестоимости материалов и производственных затрат, а также к моделированию хода производства. Эта система отличается от MRP I гибкостью планирования, обеспечивающих лучшую организацию поставок и лучшую реакцию на изменение спроса. Важное место в MRP II занимают блоки прогнозирования спроса, размещения заказов и управление запасами. В результате использования данной системы сокращаются материальные ресурсы на складе, решаются задачи оптимизации материальных потоков и другие положительные эффекты.

JIT (концепция «точно в срок») характеризуется минимальными запасами, короткими логистическими цепями, взаимоотношением по закупкам с небольшим количеством надежных поставщиков и перевозчиков.

CIM (концепция «компьютеризированного интегрированного производства») - предполагает интеграцию всех подсистем системы управления (управление снабжением, проектированием и подготовкой производства, транспортно-складскими системами и т.д.)

ERP («планирование ресурсов предприятия») - включает в себя усовершенствование планирования и составление расписаний, окончательное планирование ресурсов, управление данными об изделии и т.д. Главная задача ERP-системы - добиться оптимизации (по времени и ресурсам) перечисленных процессов.

Когда сформирована и выбрана форма организации и планирования снабжения, руководство предприятия принимают решение о выборе метода закупок.

Выбор метода закупок зависит:

1) от сложности конечного продукта;

2) от состава комплектующих изделий и материалов.

Можно рассмотреть наиболее часто используемые методы.

1. Закупка товара одной партией. Метод предполагает поставку товаров большой партией за один раз (оптовые закупки).

Его преимущества: простота оформления документов, гарантия поставки всей партией, повышенные торговые скидки.

Недостатки: большая потребность в складских помещениях, замедление оборачиваемости капитала.

2. Регулярные закупки мелкими партиями. В этом случае покупатель заказывает необходимое количество товаров, которое поставляется ему партиями в течение определенного периода.

Преимущества таковы: ускоряется оборачиваемость капитала, так как товары оплачиваются по мере поступления отдельных партий; достигается экономия складских помещений; сокращаются затраты на документирование поставки, поскольку оформляется только заказ на всю поставку.

Недостатки: вероятность заказа избыточного количества; необходимость оплаты всего количества, определенного в заказе.

3. Ежедневные (ежемесячные) закупки по котировочным ведомостям. Такой метод закупки широко используется там, где закупаются дешевые и быстро используемые товары. Котировочные ведомости составляются ежедневно (ежемесячно) и включают следующие сведения:

· полный перечень товаров;

· количество товара, имеющегося на складе;

· требуемое количество товаров.

Преимущества: ускорение оборачиваемости капитала; снижение затрат на складирование и хранение; своевременность поставок.

4. Получение товара по мере необходимости. Этот метод похож на регулярную поставку товаров, но характеризуется следующими особенностями:

· количество не устанавливается, а определяется приблизительно;

· поставщики перед выполнением каждого заказа связываются с покупателем;

· оплачивается только поставленное количество товара;

· по истечении срока контракта заказчик не обязан принимать и оплачивать товары, которые еще только должны быть поставлены.

Преимущества: отсутствие твердых обязательств по покупке определенного количества; ускорение оборота капитала; минимум работы по оформлению документов.

5. Закупка товара с немедленной сдачей. Сфера применения этого метода? покупка нечасто используемых товаров, когда невозможно получать их по мере необходимости. Товар заказывается тогда, когда он требуется, и вывозится со складов поставщиков.

Недостаток этого метода? в увеличении издержек, связанных с необходимостью детального оформления документации при каждом заказе, измельченностью заказов и множеством поставщиков.

Организация и планирование снабжение, а так же выбор метода закупок не возможны без сопутствующего информационного обеспечения закупочной деятельности предприятия.