Ведение деловых переговоров. Методы проведения деловых переговоров Метод суммирования достоинств

Комплектование переговорной командыОпытные переговорщики специальным образом
организуют переговорные команды. Замечено, например,
что на важной деловой встрече должны присутствовать
как минимум три работника учреждения:
руководитель того или иного уровня иерархии;
два его сотрудника – наблюдатель и протоколист.
Руководитель обычно занимает активную позицию на
переговорах. Он вступает с партнерами в диалог, задает
вопросы, формулирует свою позицию и выясняет позицию
партнеров. Руководитель ведет дискуссию, отстаивает
свое мнение и подбирает аргументы. Он может быть
напористым, жестким и полностью включается в
проведение переговоров.

Комплектование переговорной команды

Первый, наблюдатель, отслеживает психологическую сторону
переговоров: какие интересы преследуются партнерами, существуют ли
различия между тем, что партнеры говорят, и тем, чего они хотят и что
думают. Он находится одновременно как в переговорной ситуации, так и
вне ее. Он понимает, что происходит, и в то же время может объективно,
со стороны, подойти к анализу ситуации и выдвигаемых позиций.
Несмотря на то, что наблюдатель не имеет активной позиции в деловой
беседе, его значение в переговорной ситуации трудно переоценить.
Наблюдатель оценивает тонкие нюансы вербального и невербального
поведения партнеров и старается не упустить никакой, на первый взгляд,
мелочи, которая может ускользнуть от внимания активного лидера. В
перерывах или после окончания деловой встречи руководитель и
сотрудник наблюдатель совместно анализируют результаты с учетом
информации, полученной путем наблюдения. Такая информация бывает
удивительно точна относительно характеристик участвующих в
переговорах партнеров, их демонстрируемых и скрытых целей и
намерений.
Второй сотрудник, протоколист, фиксирует информативные моменты
переговоров, важные для последующего принятия решения. Опыт
показывает, что ведение диктофонной записи на переговорах может в
какой-то степени заменить функции протоколиста, однако затем
возникает необходимость расшифровывания переговорной записи, что
является довольно трудоемким процессом. Поэтому введение в состав
переговорной команды протоколиста является оправданным.

Одним из эффективных методов является метод принципиальных
переговоров. Метод состоит в создании социально-психологических условий
для поиска решения, обоснованного объективными нормами: инструкциями,
юридическими законами или принятыми договоренностями. Применение
данного метода требует жесткого подхода к рассмотрению существа дела и
мягкого подхода к отношениям между участниками переговоров.
Принципиальные переговоры создают возможность достичь необходимой цели
и остаться при этом в рамках приличий, сохранив позитивные
взаимоотношения с партнерами. Основные правила метода принципиальных
переговоров заключаются в следующем:
Не ведите позиционный торг. Часто стороны, вступающие в спор,
занимают определенные позиции, которые они стремятся во что бы то ни
стало отстоять. Однако следует помнить, что переговоры эффективны только
в том случае, когда достигнуты три результата: разумное соглашение,
сокращение времени и улучшение (или хотя бы не ухудшение) отношений
между сторонами. Спор по поводу позиций ведет к неразумным соглашениям.
Когда участники переговоров ожесточенно спорят по поводу своих мнений,
точек зрения и позиций, они в определенной мере зацикливаются и
ограничивают свою собственную свободу. Переговорщики стараются проявить
волю и характер, защитить свою позицию от нападок и критики. Тем самым
они связывают себя со своей позицией и даже отождествляют с нею свое «Я».
В такой ситуации переговорщики в меньшей степени способны понять и
почувствовать друг друга. Все силы уходят у них только на борьбу и защиту.
Позиционный торг не эффективен. Он создает условия для появления уловок,
недомолвок и хитростей, задерживающих принятие объективно обоснованного
решения.

Метод ведения деловых переговоров

Доброжелательность - не выход из положения. Если один из
участников проявляет открытость и доброжелательность, это делает
его уязвимым для второй стороны, придерживающейся жесткой
позиции, настаивающей на обязательных уступках и при этом
применяющей угрозы и шантаж. В таких случаях решение
принимается в пользу жесткой позиции. При этом вторая сторона,
проявившая дружелюбие, остается в проигрыше.
Если переговорщик не хочет выбирать между жесткой или мягкой
позицией, он может принципиально сменить игру. Следует только
приступить к обсуждению не проблемы переговоров как таковой, а их
организационных и психологических условий, а именно:
проанализировать подходы к проблеме, обсудить поведение
партнеров, предложить правила переговоров, продумать время
переговоров и помещение, в котором они проводятся.
Организационно-психологическая сторона переговорной
ситуации содержит следующие элементы:
людей как участников переговоров,
их интересы;
возможные варианты решения;
критерии, на которые следует опираться при поиске решения.

Метод ведения деловых переговоров

Необходимо понять, что на переговорах обсуждаются не позиции, а скрытые
за ними интересы людей. Поэтому следует сосредоточиться на интересах
людей, а не на позициях.
Разберем подробнее каждый элемент переговорной ситуации.
Люди - участники переговорной ситуации. Люди обладают ценностями и
желаниями. Психологические качества людей могут «работать» как на пользу
переговорной ситуации, так и на ее разрушение. Все дело в условиях и
интенсивности проявления того или иного качества. Цели людей состоят в
желании принять решение, а также сформировать между собой определенные
отношения. Чаще всего люди хотят получить доход и сделать партнера своим
постоянным клиентом. Культурные переговоры ведутся обычно в контексте
имеющих продолжение отношений, поэтому желательно отслеживать их
развитие. Более того, продолжение позитивных отношений важнее, чем
получение конкретного результата на переговорах, поскольку суммарный
доход в ходе длительных взаимодействий перекрывает единичную прибыль.
Обычно отношения людей «склеиваются» с проблемой. Переговорщики
относятся к людям как к персонифицированным «носителям» проблемных
моментов. Неудовлетворенность развитием хода обсуждения переносится на
того или иного человека, недостатки которого неосознанно преувеличивают
или просто придумывают. Для людей характерно переносить свое собственное
состояние на партнера, особенно в ситуации напряжения или конфликта. На;
пример, один из участников может упрекнуть другого в нежелании
договариваться, хотя именно сам занимает излишне жесткую позицию.
Переговорная ситуация осложняется еще и тем обстоятельством, что
перечисленные выше психологические искажения идут с обеих сторон

Метод ведения деловых переговоров

Как преодолеть психологические аберрации? Для
этого существует несколько приемов:
Необходимо разделить предмет обсуждения
(проблему переговоров) и анализ человеческих
отношений. В определенный момент, занимаясь только
улучшением отношений между людьми и ничем больше,
можно существенно продвинуть и решение проблемы
переговоров.
Необходимо стремиться к простым и «прозрачным»
отношениям, основанным на реальном восприятии друг
друга, своевременном выяснении возникающих домыслов
и субъективных интерпретаций, проявлении
положительных эмоций и установке на долгосрочные
контакты.
Если возникает напряжение, следует сразу же «выпустить
пар»: разрядить ситуацию шуткой, организовать приятное
для всех мероприятие, перевести разговор временно в
другое русло.

Метод ведения деловых переговоров

Если возникло непонимание, следует сделать
«коммуникативную паузу» и некоторое время посвятить
прояснению отношений.
Необходимо помнить, что люди проявляют предубежденность и
склонны видеть то, что хотят увидеть. Из обширного объема
информации они выделяют то, что подтверждает их
предварительные представления. И наоборот, не обращают
внимания на то, что ставит под сомнение их мысли.
Поэтому следует точно знать о внутренних субъективных
представлениях своих партнеров. Здесь можно задать себе та;
кой вопрос: «А что бы я сам делал, если бы находился в таких
же условиях и имел бы его возможности и необходимые
характеристики?» ·
И напротив, не стоит делать выводы о намерениях партнеров,
исходя только из собственных страхов и опасений.
Подозрительность - это иллюзия защиты и создания
безопасной ситуации. На самом деле прогнозирование только
негативных поступков со стороны партнера заблокирует поиск
свежих и оригинальных идей, ведущих к согласию. Кроме того,
при проявлении подозри;тельности малозаметные изменения в
позитивную сторону могут быть отвергнуты и люди не смогут
использовать возникающие шансы.

Метод ведения деловых переговоров

Необходимо помнить, что личная проблема одного из переговорщиков - не
вина других людей. Обвинять других - не эффективно. Партнер может
также ответить обвинением, а взаимные обвинения - это тупик для
переговоров. · Раздражения и недоразумения возникают тогда, когда одна
из переговорных сторон не задействована в процессе принятия решения.
Если необходимо получить согласие партнеров, их следует вовлечь в
обсуждение принимаемого решения с самого начала.
Необходимо внимательно отнестись к своим эмоциям и переживаниям
партнера и обсудить их. При таком обсуждении психологической стороны
переговоров может быть разрешена назревающая проблема.
Важно вовремя организовать «психологическую разрядку»:
рассказать о своих обидах, недоверии, огорчениях или разочарованиях.
После такой «разрядки» значительно легче будет перейти на деловой язык
переговоров.
Не следует излишне остро реагировать на эмоциональные проявления
партнера. Важно стремиться к внутреннему спокойствию и не «перегорать»
понапрасну. Интересы как элемент переговорной ситуации.
Суть переговоров заключается не в конфликтных позициях, а в конфликте
между интересами сторон. В центре обсуждения должны быть желания,
заботы и потребности сторон. Позиции - это то, о чем стороны уже приняли
решения. Интересы и мотивы - это то, что заставило партнеров принять
решения.

Метод ведения деловых переговоров

Если же применение метода принципиальных
переговоров не позволит создать условия для успешного
обсуждения, переговорщики должны решить: нужно ли
дальше бороться за продолжение переговоров или их
следует прекратить. Перед принятием такого решения
следует несколько раз проверить, не были ли упущены
какие-либо объективные критерии, которые могли бы
позволить прийти к разумному соглашению. Если та; кие
критерии будут найдены, переговоры следует
продолжать, поскольку все же лучше иметь то или иное
соглашение, чем не иметь ничего. Если
противоположная сторона отказывается обсуждать
проблему, необходимо подумать, какие последствия
могут возникнуть, если будут приняты несправедливые
варианты решений. И только неоднократно взвесив все
«за» и «против», нужно покидать стол переговоров.

Методы ведения переговоров

Вариационный метод. При подготовке к сложным переговорам надо выяснить следующие вопросы: - в чем заключается идеальное решение поставленной проблемы в комплексе? - от каких аспектов идеального решения можно отказаться? - в чем следует видеть оптимальное решение проблемы при дифференциальном подходе к ожидаемым последствиям, трудностям, помехам? - какие аргументы необходимы, для того чтобы должным образом отреагировать на ожидаемое предположение партнера, обусловленное несовпадением интересов и их односторонним осуществлением? - какие экстремальные предложения партнера следует обязательно отклонить и с помощью, каких аргументов?

Такие рассуждения выходят за рамки чисто альтернативного рассмотрения предмета переговоров. Они требуют обзора всего предмета деятельности живости мышления и реалистических оценок.

Метод интеграции. Предназначен для того, чтобы убедить партнера в необходимости оценивать проблематику переговоров с учетом общественных взаимосвязей и вытекающих отсюда потребностей развития кооперации. Применение этого метода не гарантирует достижения соглашения в деталях; пользоваться им следует в тех случаях когда, например партнер игнорирует общественные взаимосвязи и подходит к осуществлению своих интересов с узковедомственных позиций.

Компромиссный метод. Участники переговоров должны обнаруживать готовность к компромиссам: в случае несовпадения интересов партнера следует добиваться соглашения поэтапно придерживаясь следующего принципа: склоняйтесь постепенно, как Пизанская башня, но не падайте сразу!

При компромиссном решении согласие достигается за счет того, что партнеры – после неудавшейся попытки договориться между собой с учетом новых соображений частично отходят от своих требований. Они от чего-то отказываются, выдвигают новые требования.

6. Анализ итогов деловых переговоров

Заключает деловую часть переговоров преобразование интересов партнера в окончательное решение (решение принимается на основе компромисса).

Если ход переговоров был позитивным, то на завершающей их стадии необходимо резюмировать, кратко повторить основные положения, которые затрагивались в процессе переговоров, и, что особенно важно, характеристику тех положительных моментов, по которым достигнуто согласие сторон. Это позволит добиться.уверенности в том, что все участники переговоров отчетливо представляют суть основных положений будущего соглашения, у всех складывается убеждение в том, что в ходе переговоров достигнут определенный прогресс. Целесообразно, также основываясь на позитивных результатах переговоров, обсудить перспективу новых встреч.

При негативном исходе переговоров необходимо сохранить субъективный контакт с партнером по переговорам. В данном случае, акцентируется внимание не. на предмете переговоров, а на личностных аспектах, позволяющих соопределение обоснованности предложений, связанных с продолжением переговоров, а на личностных аспектах, позволяющих сохранить деловые контакты в будущем; Т.е. следует отказаться от подведения итогов по тем.разделам, где не было достигнуто позитивных результатов. Желательно найти такую тему, которая представит интерес для обеих сторон, разрядит ситуацию и поможет созданию дружеской, непринужденной атмосферы прощания.

Протокольные мероприятия являются неотъемлемой составляющей переговоров, несут значительную нагрузку в решении поставленных на переговорах задач и могут либо способствовать успеху, либо, наоборот, создать предпосылку для их неудачи.

Деловой протокол охватывает широкое поле своей деятельности: это организация встреч и обслуживание переговоров, ведение записи бесед, обеспечение сувенирами, форма одежды, культурная программа ит:п. Для решения этих вопросов целесообразно создать в организации протокольную группу (2-3 чел.), которая будет заниматься протокольными формальностями.

Анализ итогов переговоров преследует следующие цели:

сравнение целей переговоров с их результатами;

определение мер и действий, вытекающих из результатов переговоров;

деловые, личные и организационные выводы для будущих переговоров или продолжения проводившихся.

Анализ итогов деловых переговоров должен проходить по следующим трем направлениям:

Анализ сразу по завершении переговоров - такой анализ; помогает оценить ход и результаты переговоров, обменяться впечатлениями и определить первоочередные мероприятия, связанные с итогами переговоров (назначить исполнителей и определить сроки выполнения достигнутого соглашения);

Анализ на. высшем уровне руководства организацией - такой анализ результатов переговоров имеет следующие цели:

• обсуждение отчета о результатах переговоров и выяснение отклонения от ранее установленных директив;

  оценка информации об уже принятых мерах и ответственности;

  определение обоснованности предложений, связанных с продолжением переговоров;

  получение дополнительной информации о партнере по переговорам;

Индивидуальный анализ деловых переговоров - это выяснение ответственного отношения каждого участника к своим задачам и организации в целом. Это критический самоанализ в смысле контроля и извлечения уроков из переговоров.

В процессе индивидуальною анализа можно получить ответы на следующие вопросы:

правильно ли были определены интересы и мотивы партнера по переговорам?

соответствовала ли подготовка к переговорам реальным условиям, сложившейся ситуации и требованиям?

насколько правильно определены аргументы или предложения о компромиссе? как повысить действенность аргументации в содержательном и методическом плане?

что определило результат переговоров? как исключить в будущем негативные нюансы в процедуре проведения переговоров?

кто и что должен делать, чтобы повысить эффективность переговоров?

получение объективного и полного ответа на последний вопрос будет играть решающее значение для будущности организации.

Условия эффективности переговоров. Предпосылки успешности деловых переговоров затрагивают ряд как объективных, так и субъективных факторов и условий. Прежде всего партнеры по переговорам должны выполнить следующие условия:

обе стороны должны иметь интерес к предмету переговоров;

они должны иметь достаточные полномочия в принятии окончательных решений (соответствующее право на ведение переговоров);

партнеры должны иметь достаточную компетентность, необходимые знания в отношении предмета переговоров;

уметь максимально полно учитывать субъективные и объективные интересы другой стороны и идти на компромиссы;

партнеры по переговорам должны в определенной мере доверять друг другу.

Для обеспечения эффективности переговоров следует соблюдать определенные правила.

Основное правило состоит в том, чтобы обе стороны пришли к убеждению, что они что-то выиграли в результате переговоров.

Самое главное на переговорах - это партнер. Его нужно убедить в принятии предложения. На него надо ориентировать весь ход переговоров, всю аргументацию.

Переговоры - это сотрудничество. Любое сотрудничество должно иметь общую базу, поэтому важно найти общий знаменатель для различных интересов партнеров.

Редкие переговоры проходят без проблем, поэтому важна склонность к компромиссу.

Любые переговоры должны быть диалогом, поэтому важно уметь задать правильно вопрос и уметь выслушать партнера.

Позитивные результаты переговоров следует рассматривать как естественное их завершение, поэтому в заключение необходимо остановиться на содержании договора, в котором нашли отражение все интересы партнеров.

Переговоры считаются завершенными, если их результаты подверглись тщательному анализу, на основе которого сделаны соответствующие выводы.

В теории управления выделяют четыре метода ведения переговоров: вариационный, компромиссный, метод интеграции и метод уравновешивания.

1. Вариационный метод может быть реализован на подготовительном этапе переговоров. При планировании их результатов заранее предусматриваются варианты:

Идеальное решение проблемы;

Оптимальное решение и выбор аспектов проблемы, которыми можно пренебречь;

Вынужденное решение и его сроки;

Предложения партнера, которые обязательно следует отклонить.

2. Компромиссный метод. Он проявляется в готовности партнеров учитывать интересы друг друга и идти на уступки. Это предполагает отказ от исходных требований и формулировку новых.

3. Метод уравновешивания сосредоточивает внимание участников переговоров на пристальном анализе системы контраргументов партнера. Принцип его применения – четкая эмоциональная и информационная реакция на контраргументы партнера с использованием цифр, фактов, результатов расчетов и т. д.

4. Обращение к методу интеграции целесообразно в том случае, когда партнер ведет позиционный торг. При использовании этого метода главное – убедить партнера в необходимости учета общественных взаимосвязей, потому что они обеспечивают взаимную выгоду.

Методы «интеграции» и «уравновешивания» требуют от участников переговорного процесса высокого уровня лингвистической компетенции, свободного использования тактик и приемов убедительной речи.

Тактика общения представляет собой динамическое использование говорящими речевых умений построения диалога в рамках реализуемой стратегии. Речевые приемы ведения деловых переговоров разнообразны, их существует около ста. Приведем лишь некоторые, наиболее популярные из них.

1. Тактика «странения» (от слова «странный») заключается в том, что привычное, обыденное рассматривается в неожиданно новом ракурсе. Этот тактический прием используется тогда, когда переговоры заходят в тупик из-за невозможности найти взаимоприемлемое решение.

Тактика «странения» позволяет найти новые подходы и импульсы для дальнейшего развития переговорного процесса. (А что если мы… откажемся от наших взаимных претензий?)

2. Тактика частичного согласия используется для «мягкого» возражения собеседнику с целью придать конструктивный тон беседе. Применение этого приема нейтрализует негативную установку возражающего. Доверие к компетентности адресата, его авторитету помогает сохранить доброжелательность во время переговоров. Например: « С одной стороны, я согласен с вашими доводами, но с другой… Конечно, вы правы, но как специалист вы понимаете, что…»

Такой тактический прием еще называется приемом Сократа, который сначала соглашался с собеседником, а затем не оставлял от его утверждения камня на камне. Такая форма возражения как бы подчеркивала беспристрастность и объективность в обсуждении вопроса и не вызывала негативной реакции оппонента.

3. Тактика ссылки на факты является сильной позицией во время переговоров и предполагает серьезную подготовку использующего ее. Опора на цифры, показатели, графики выполнения хода работ, продаж и т. п. переводит деловые переговоры в заинтересованный диалог, в котором лидерство сохраняется за более компетентным и подготовленным участником.

4. Прием композиционного построения диалога с опорой на «закон края». Психологами замечено, что лучше всего запоминаются начало и конец речи. Поэтому начало и конец беседы должны содержать стратегически важную информацию и соответствовать принципу удовольствия. Это предполагает адекватное ситуации использование этикетной лексики и выражение в заключительных фразах положительных эмоций: надежды, удовлетворения, уверенности и т. п. Оптимизм начальных и заключительных фраз вне зависимости от реально достигнутого результата – важная деталь современной успешной речевой стратегии.

5. Тактический прием, получивший название «человеческий фактор». В процессе деловых переговоров этот прием реализуется в виде реплик, учитывающих психологию человека (ценит удобство, комфорт, легкость общения, надежность, уважительное отношение к себе и к своим близким и т. д.). Например: «Этот пылесос будет работать еще двадцать лет. Ваш сын еще будет пылесосить им ковры. С этим пылесосом вы забудете об усталости…»

Переговоры фактически происходят каждый день в деловой сфере, в семье, и даже в суде, но вести их как следует нелегко.

Существуют три метода ведения переговоров: мягкий, жесткий и принципиальный.

Мягкий метод. Мягкий по характеру человек желает избежать личного конфликта и ради достижения соглашения с готовностью идет на уступки. Он хочет полюбовной развязки, но дело чаще всего кончается тем, что он остается в обиде и чувствует себя ущемленным.

Жесткий метод. Жесткий участник переговоров рассматривает любую ситуацию как состязание воли, в котором сторона, занявшая крайнюю позицию и упорно стоящая на своем, получит больше. Он хочет победить, но часто кончается тем, что он вызывает такую же жесткую ситуацию, которая изматывает его самого и его ресурсы, а также портит его отношения с другой стороной.

Метод принципиальных переговоров - это третий путь ведения переговоров, предусматривающий позицию, основанную не на слабости или твердости, а скорее объединяющий и то и другое.

Метод принципиальных переговоров, состоит в том, чтобы решать проблемы на основе их качественных свойств, то есть исходя из сути дела, а не торговаться по поводу того, на что может найти или нет каждая из сторон. Этот метод полагает, что найти взаимную выгоду там, где только возможно, а там, где интересы не совпадают, следует настаивать на таком результате, который был бы основан на каких-то справедливых нормах, независимо от воли каждого из сторон. Метод принципиальных переговоров означает жесткий подход к рассмотрению существа дела, но предусматривает мягкий подход к отношениям между участниками переговоров.

Принципиальные переговоры показывают, как достичь того, что полагается по праву и остаться при этом в рамках приличия. Метод принципиальных переговоров может быть использован для решения одного вопроса или нескольких, в обстоятельствах, предписанных ритуалом, или в условиях непредсказуемой ситуации, как это бывает в переговорах с угонщиками самолетов. Метод принципиальных переговоров является стратегией, предназначенной для достижения всех целей.

Кроме принципиального метода, существует метод позиционный, метод позиционных дискуссий, при котором упор делается не на суть спора, а на позиции каждого из сторон. Этот метод не соответствует основным критериям: он не эффективен, не достигает цели, портит отношения между сторонами.

Принципиальный метод составляет альтернативу позиционному подходу и предназначен для эффективных и дружеских переговоров и достижения разумного результата. Этот метод может быть сведен к четырем основным пунктам:

люди - разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров.

варианты - прежде чем решить что делать, выделите круг возможностей.

интересы - сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях.

критерии - настаивайте на том, чтобы результат основывался на какой- то объективной норме.

В практике менеджмента при проведении деловых переговоров используются следующие основные методы:

· Вариационный метод

· Метод интеграции

· Метод уравновешивания

· Компромиссный метод

При подготовке к сложным переговорам (например, если уже заранее можно предвидеть негативную реакцию противной стороны), выясняются следующие вопросы:

в чем заключается идеальное (независимо от условий реализации) решение поставленной проблемы в комплексе?

от каких аспектов идеального решения (с учетом всей проблемы в комплексе, партнера и его предположительной реакции) можно отказаться?,

в чем следует видеть оптимальное (высокая степень вероятности реализации) решение проблемы при дифференцированном подходе к ожидаемым последствиям, трудностям, помехам?

какие аргументы необходимы для того, чтобы должным образом отреагировать, на ожидаемое предположение партнера, обусловленное несовпадением интересов и их односторонним осуществлением (сужение или соответственно расширение предложения при обеспечении взаимной выго­ды, новые аспекты материального, финансового, юридического характера и т.д.)?

какое вынужденное решение можно принять на переговорах на ограниченный срок?

какие экстремальные предложения партнера следует обязательно отклонить и с помощью каких аргументов?

Такие рассуждения, выходят за рамки чисто альтернативного рассмотрения предмета переговоров. Они требуют обзора всего предмета деятельности, творчества и реалистичных оценок.

Метод интеграции предназначен для того, чтобы убедить партнера в необходимости оценивать проблематику переговоров с учетом общественных взаимосвязей и вытекающих отсюда потребностей развития-кооперации. Применение этого метода, конечно же, не гарантирует достижения соглашения в деталях, пользоваться им следует в тех случаях, когда, например, партнер игнорирует общественные взаимосвязи и подходит к осуществлению своих инте­ресов с узковедомственных позиций.

Пытаясь добиться того, чтобы партнер осознал необходимость интеграции, нужно не упускать, однако, из виду его законные интересы. Поэтому избегать нравоучительных призывов, оторванных от интересов партнера и не связанных с конкретным предметом обсуждения. Наоборот, нужно изложить партнеру свою позицию и подчеркнуть, какие действия в рамках совместной ответственности за результаты переговоров от него ожидаются.

Несмотря на несовпадение ведомственных интересов с интересами партнера, надо особо отметиь необходимость и отправные точки решения обсуждаемой на переговорах проблемы.

Необходимо попытаться выявить в сфере интересов общие для всех аспекты и возможности получения взаимной выгоды и доведите все это до сознания партнера.

При использовании метода уравновешивания учитывайте приведенные ниже рекомендации.

Определить, какие доказательства и аргументы (факты, результаты расчетов, статистические данные, цифры и т.д.) целесообразно использовать, чтобы побудить партнера при­нять предложение.

Нужно на некоторое время мысленно встать на место партнера, т.е. посмотреть на вещи его глазами.

Рассмотреть комплекс проблем с точки зрения ожидае­мых от партнера аргументов "за" и довести до сознания собеседника связанные, с этим преимущества.

Обдумать также возможные контраргументы партнера, соответственно "настроиться" на них и приготовиться использовать их в процессе аргументации.

Бессмысленно пытаться игнорировать выдвинутые на переговорах контраргументы партнера: последний ждет реакции на свои возражения, оговорки, опасения и т.д. Прежде чем перейти к этому, выяснить, что послужило причиной такого поведения партнера (не совсем правильное понимание высказываний, недостаточная компетентность, нежелание рисковать, желание потянуть время и т.д.).

Компромиссный метод. Участники переговоров должны обнаруживать готовность к компромиссам: в случае несовпадений интересов партнера следует добиваться соглашения поэтапно.

При компромиссном решении согласие достигается за счет того, что партнеры после неудавшейся попытки договориться между собой с учетом новых соображений частично отходят от своих требований (от чего-то отказываются, выдвигают новые Предложения).

Чтобы приблизиться к позиции партнера, необходимо мысленно предвосхитить возможные последствия компромиссного решения для осуществления собственных интересов (прогноз степени риска) и критически оценить допустимые пределы уступки.

Может случиться, что предложенное компромиссное решение превышает компетенцию. В интересах сохранения контакта с партнером можно пойти на так называемое условное соглашение (например, сослаться на принципиальное согласие компетентного руководителя).

Трудно быстро прийти к согласию путем уступок, приемлемым для обеих сторон (например, в отличие от полного отказа одного из партнеров от своих требований); партнеры по инерции будут упорствовать в своем мнении. Здесь необходимы терпение, соответствующая мотивация и умение "поколебать" партнера с помощью новых, аргументов и способов рассмотрения проблемы при использовании всех вытекающих из переговоров возможностей.

Соглашение на основе компромиссов заключается в тех случаях, когда необходимо достичь общей цели переговоров, когда их срыв будет иметь для партнеров неблагоприятные последствия.

Приведенные методы ведения переговоров носят общий характер. Существует ряд приемов, способов и принципов, детализирующих и конкретизирующих их применение.

Встреча и вхождение в контакт. Даже если к вам приехала не делегация, а всего один партнер, его необходимо встретить на вокзале или в аэропорту и проводить в гостиницу. В зависимости от, уровня руководителя прибывающей делегации ее может встречать либо сам глава нашей делега­ции, либо кто-то из участников намечающихся переговоров.

Стадия приветствия и вхождения в контакт - начало прямого, личного делового контакта. Это общая, но важная стадия переговоров. Процедура приветствия занимает очень короткое время. Самая распространенная в европейских странах форма приветствия - рукопожатие, при этом первым руку подает хозяин.

Разговор, предваряющий начало переговоров, должен носить характер необременительной беседы. На данном этапе происходит обмен визитными карточками, которые вручают­ся не во время приветствия, а за столом переговоров.

2. Привлечение внимания участников переговоров (начало деловой части переговоров). Когда ваш партнер уверен, что наша информация будет ему полезна, он станет с удовольствием Вас слушать. Поэтому Вы должны пробудить у оппонента заинтересованность.

3. Передача информации. Это действие состоит в том, чтобы на основе вызванного интереса убедить партнера по переговорам в том, что он поступит мудро, Согласившись с идеями и предложениями, так как их реализация принесет ощутимую выгоду ему и его организации.

4. Детальное обоснование предложений (аргументация). Партнер может интересоваться идеями и предложениями, он может понять и их целесообразность, но он все еще ведет себя осторожно и не видит возможности применения идей и предложений в своей организации. Вызвав интерес и убедив оппонента в целесообразности задуманного, надо выяснить и разграничить его желания. Поэтому следующий шаг в процедуре проведения деловых переговоров состоит в том, чтобы выявить интересы и устранить сомнения (нейтрализация, опровержение замечаний). Заключает деловую часть переговоров преобразование интересов партнера в окончательное решение (решение принимается на основе компромисса).

В зависимости от предмета и значимости переговоров применяются следующие методы их ведения:

Вариационный метод;

Метод интеграции;

Компромиссный метод

Вариационный метод.

При подготовке к сложным переговорам надо выяснить следующие вопросы:

В чем заключается идеальное решение поставленной проблемы в
комплексе?

От каких аспектов идеального решения можно отказаться?

В чем следует видеть оптимальное решение проблемы при
дифференциальном подходе к ожидаемым последствиям, трудностям, помехам?

Какие аргументы необходимы для того, чтобы должным образом
отреагировать на ожидаемое предположение партнера, обусловленное
несовпадением интересов и их односторонним осуществлением?

Какие экстремальные предложения партнера следует обязательно
отклонить и с помощью каких аргументов?

Такие рассуждения выходят за рамки чисто альтернативного рассмотрения предмета переговоров. Они требуют обзора всего предмета деятельности живости мышления и реалистических оценок.

Метод интеграции.

Предназначен для того, чтобы убедить партнера в необходимости оценивать проблематику переговоров с учетом общественных взаимосвязей и вытекающих отсюда потребностей развития кооперации. Применение этого метода не гарантирует достижения соглашения в деталях; пользоваться им следует в тех случаях, когда, например, партнер игнорирует общественные взаимосвязи и подходит к осуществлению своих интересов с узковедомственных позиций.

Компромиссный метод.

Участники переговоров должны обнаруживать готовность к компромиссам: в случае несовпадения интересов партнера следует добиваться соглашения поэтапно, придерживаясь следующего принципа: склоняйтесь постепенно, как Пизанская башня, но не падайте сразу!

При компромиссном решении согласие достигается за счет того, что партнеры - после неудавшейся попытки договориться между собой с учетом новых соображений частично отходят от своих требований. Они от чего-то отказываются, выдвигают новые требования.

Независимо от того, были переговоры успешными или безрезультатными, их итоги должны быть обсуждены в фирме и проанализированы.

Для анализа результатов переговоров необходимо использовать следующие позиции.

Достижение цели (чего достигли и чего не достигли).

Причины достижения данных результатов, выводы на будущее.

Подготовка переговоров (хорошо ли мы подготовились: по содержанию, по
составу участников, по методике, по организации).

Настрой на партнера (правильно ли мы настроились на партнера, на его
интересы, цели, уровень знаний).

Свобода действий в рамках переговоров (были ли использованы все имеющиеся возможности для достижения соглашения).

Эффективность аргументации (какие аргументы были убедительными для
партнера, почему; какие аргументы он отклонил, почему?).

Необходимость компромисса (пришлось ли в ходе переговоров пойти на
уступки, почему? Как теперь можно оценить их последствия).

Участие коллектива - «команда» (оптимальным ли был состав «команды»).

Атмосфера переговоров (что способствовало созданию конструктивной,

доброжелательной атмосферы, что препятствовало? Наше поведение, поведение партнеров).

Обеспечение успеха. Что помогло найти «полянку взаимодействия». Каковы перспективы развития отношений с партнером?

Недостатки. Что следует предпринять в связи с тем, что поставленные цели не были достигнуты?

Предложения для успешного решения задач в будущем. Конфликтные ситуации в коммерческих переговорах и пути их разрешения. Переговоры могут базироваться на принципах полной искренности, честности, открытости, уважения к другой стороне (как мы уже рассмотрели), а могут основываться на принципах скрытости, попыток достижения своих целей за счет другой стороны, в том числе, путем обмана. Такие переговоры приводят к конфликтным ситуациям.

Обобщая сказанное, хотелось бы еще раз подчеркнуть, что важнейшими предпосылками успешного проведения переговоров является хорошая подготовка, концентрация на предмете, ориентированное на решение проблемы, мышления, стремление выработать общую позицию, учет личностных качеств партнера, реализм соблюдение интересов, гибкость и т. д.

Рассмотрим некоторые распространенные приемы нечестных переговоров и варианты реагирования на них.

1. Намеренный обман. Партнер утверждает нечто заведомо ложное
(например, страна - изготовитель духов Франция, а в сущности - это
Польша). Сейчас много подделок. «Клима», например. В этих духах вместо
40 душистых компонентов было вложено 20).

Однако в случае, если вы выражаете сомнение, ярко демонстрируете обиду и даже оскорбление, что делать?

Уже в начале переговоров следует подчеркнуть, что вы отделяете все человеческие проблемы (в данном случае его обиду) от деловых (качественное состояние товара), и вы собираетесь проверить все фактические заявления партнера (уместно напомнить, что в магазине продавец не сомневается в вашей честности, однако не отдает вещи, не удостоверившись, что вы оплатили покупку).

Никому не позволяйте расценивать ваши сомнения как личный выпад.

2. Игра на полномочиях. В тот момент переговоров, когда вы считаете,
что выработана твердая договоренность, другая сторона объявляет вам, что у
нее нет полномочий и прав принимать окончательное решение и идти на
уступки, и ей необходимо теперь получить одобрение какого-то другого лица.

Это ловушка: если права идти на уступки имеются только у вас, то вы на них и пойдете.

Что делать?

Прежде чем приступить к договору по типу «вы - нам (снижаете цену), мы - вам (оплачиваем товар сразу же)», спросите: «А какими именно полномочиями Вы располагаете в данном конкретном случае?». Получив уклончивый ответ, оставьте за собой право пересмотреть любой пункт

переговоров или требуйте беседы с лицом, обладающим реальными правами (имеющим права подписи коммерческих сделок, наличие доверенности).

В случае, если ситуация возникла в конце переговоров, можно сказать так: «Если Ваше начальство завтра одобрит этот проект, будем считать, что мы договорились. В противном случае, каждый из нас волен вносить в проект любые изменения».

3. Сомнительность намерений. Другая сторона предлагает вам в качестве
условия договора нечто, что, с вашей точки зрения, она выполнять не
собирается (выполнение заказа в течение 2-х недель). Выразив уверенность в
честности противоположной стороны и малой вероятности нарушения условий
с ее стороны, внесите в договор достаточно жесткий пункт,
предусматривающий санкции в случае несоблюдения условий.

4. Быть не вполне откровенными - не значит обманывать. Ваш
противник задает прямолинейные вопросы, которые сводят на нет смысл
переговоров: «Сколько бы Вы заплатили в случае необходимости?». Ваш
возможный ответ: «Давайте не будем искушать друг друга возможностью
солгать. Если Вы считаете, что мы зря теряем время, что мы с Вами не сможем
договориться, то доверим наше дело надежной третьей стороне, которая и
скажет, есть ли у нас вообще почва для соглашения».

5. Плохие физические условия переговоров. Вы согласились на ведение
переговоров на территории делового партнера, видя для себя в этом следующие
преимущества: другая сторона будет более внимательно прислушиваться к
вашим предложениям и, в случае необходимости, вам легче будет прервать
переговоры.

Однако вы чувствуете, что физическое окружение работает против вас. Вы подозреваете, что неудобное помещение выбрано, может быть, намеренно, чтобы вы стремились побыстрее закончить переговоры и были готовы уступить по первому требованию. Что делать?

Скажите, что вам неудобно. Предложите устроить перерыв, перейти в другое помещение или встретиться в другое время.

6. Личные выпады: «Похоже, Вы не понимаете, о чем идет речь?» и т. п.
Партнер может пренебрежительно отнестись к вашему общественному
положению, заставить себя ждать, прерывая переговоры для других дел, дать
вам понять, что вы небожественны, не слушать вас и несколько раз
заставлять повторить только что сказанное. Наконец, намеренно, не смотрит
вам в глаза.

Следует такое поведение партнеров рассматривать как один из приемов психологической борьбы и не обращать на личные выпады внимания (быть выше этого и понимать, что идет психологическая атака).

Министерство образования и науки Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТЕХНОЛОГИИ И ДИЗАЙНА»

Кафедра экономической теории

Контрольная работа

По предмету «Этика бизнеса»

На тему «Методика ведения деловых переговоров»

Выполнила студентка:

6 курса, группы VI-ЭЗ-1

Специальность 0608

Шифр зачетной книжки 05-46 -26

Маринина Татьяна Егоровна

Руководитель:

г. Санкт-Петербург

1. Деловые переговоры

2.Методы проведения деловых переговоров

2.1.Вариационный метод

2.2. Метод интеграции

2.3. Метод уравновешивания

2.4. Компромиссный метод

3.Завершение переговоров

4. Анализ итогов деловых переговоров

Список исользуемой литературы

1. Деловые переговоры

Переговоры - это средство, взаимосвязь между людьми, предназначены для

достижения соглашения, когда обе стороны имеют совпадающие либо

противоположные интересы.

Переговоры предназначены в основном для того, чтобы с помощью взаимного

обмена мнениями (в форме различных предложений по решению поставленной на

обсуждение проблемы) получить отвечающее интересам обеих сторон соглашение

и достичь результатов, которые бы устроили всех его участников. Переговоры

Это менеджмент в действии. Они состоят из выступлений и ответных

выступлений, вопросов и ответов, возражений и доказательств. Переговоры

могут протекать легко или напряженно, партнеры могут договориться между.

собой без труда, или с большим трудом, или вообще не прийти к, согласию.

Поэтому для каждых переговоров необходимо разрабатывать и применять

специальную тактику и технику их ведения.

В связи с разнообразием переговоров невозможно предложить их точную

модель. Обобщенная схема их проведения имеет следующий вид

I этап - Подготовка переговоров

IV этап - Проведение переговоров

Решение проблемы (завершение переговоров)

Анализ итогов деловых переговоров

Подготовка деловых переговоров. Успех переговоров всецело зависит;от

того, насколько.хорошо вы к ним подготовились. До начала переговоров

необходимо иметь. разработанную их модель:

четко представлять себе предмет переговоров и обсуждаемую проблему.

Инициатива на переговорах будет у того, кто лучше знает и понимает

проблему;

обязательно составить примерную программу, сценарий хода переговоров. В

зависимости от трудности переговоров может быть несколько проектов;

наметить моменты своей неуступчивости, а также проблемы, где можно,

уступить, если неожиданно возникает тупик в переговорах;

определить для себя верхний и нижний уровни компромиссов по вопросам,

которые, на ваш взгляд, вызовут наиболее жаркую дискуссию.

Реализация данной модели возможна в том случае, если в процессе

подготовки переговоров будут изучены следующие вопросы:

1) цель переговоров;

2) партнер по переговорам;

3) предмет переговоров;

4) ситуация и условия переговоров;

5) присутствующие, на переговорах;

6) организация переговоров.

2.Методы проведения деловых переговоров

Проведение переговоров. В практике менеджмента при проведении деловых

переговоров используются следующие основные методы:

Вариационный метод

Метод интеграции

Метод уравновешивания

Компромиссный метод

2.1.Вариационный метод

При подготовке к сложным переговорам (например, если

уже заранее можно предвидеть негативную реакцию противной стороны),

выясните следующие вопросы:

в чем заключается идеальное (независимо от условии реализации) решение

поставленной проблемы в комплексе?

от каких аспектов идеального решения (с учетом всей проблемы в комплексе,

партнера и его предположительнойреакции) можно отказаться?,

в чем следует.видеть оптимальное (высокая степеньвероятности реализации)

решение проблемы при дифференцированном подходе к ожидаемым последствиям,

трудностям, помехам?

какие аргументы необходимы для того, чтобы должным образом отреагировать,

на ожидаемое предположение партнера, обусловленное несовпадением интересов

и их односторонним осуществлением (сужение или соответственно расширение

предложения при обеспечении взаимной выгоды, новые аспекты материального,

финансового, юридического характера и т.д.)?

какое вынужденное решение можно принять на переговорах на ограниченный

какие экстремальные предложения партнера следует обязательно отклонить и

с помощью каких аргументов?

Такие рассуждения, выходят за рамки чисто альтернативного рассмотрения

предмета переговоров. Они требуют обзора всего предмета деятельности,

творчества и реалистичных оценок.

2.2. Метод интеграции

Предназначен для того, чтобы убедить партнера в

необходимости оценивать проблематику переговоров с учетом общественных

взаимосвязей и вытекающих отсюда потребностей развития-кооперации;

Применение этого метода, конечно же, не гарантирует достижения соглашения в

деталях; пользоваться.им следует в тех случаях, когда, например, партнер

игнорирует общественные взаимосвязи и подходит к осуществлению своих

интересов с узковедомственных позиций.

Пытаясь добиться того, чтобы партнер осознал необходимость интеграции, не

упускайте, однако, из виду его законные интересы. Поэтому избегайте

нравоучительных призывов, оторванных от интересов партнера и не связанных с

конкретным предметом обсуждения. Наоборот, изложите партнеру свою позицию и

подчеркните, каких действий в рамках совместной ответственности за

результаты переговоров Вы от него ожидаете.

Несмотря на несовпадение Ваших ведомственных интересов с интересами

партнера, особо отметьте необходимость и отправные точки решения

обсуждаемой на переговорах проблемы.

Попытайтесь выявить в сфере интересов общие для всех аспекты"и

возможности получения взаимной выгоды и доведите все это до сознания

партнера.

Не предавайтесь иллюзиям и не считайте, что можно прийти к согласию по

каждому пункту переговоров; если бы так было на самом деле, то переговоры

вообще были бы не нужны.

2.3. Метод уравновешивания

При использовании этого метода учитывайте

Определите, какие доказательства и аргументы (факты, результаты расчетов,

статистические данные, цифры и т.д.) целесообразно использовать, чтобы

побудить партнера принять Ваше предложение.

Вы должны на некоторое время мысленно встать на место партнера, т.е.

посмотреть на вещи его глазами.

Рассмотрите комплекс проблем с точки зрения ожидаемых от партнера

аргументов "за" и доведите до сознания собеседника связанные, с этим

преимущества.

Обдумайте-также возможные контраргументы партнера, соответственно

"настройтесь" на них и приготовьтесь использовать их в процессе

аргументации.

Бессмысленно пытаться игнорировать выдвинутые на переговорах

контраргументы партнера: последний ждет от вас реакции на свои возражения,

оговорки, опасения и т.д. г Прежде чем перейти к этому, выясните, что

послужило причиной такого поведения партнера (не совсем правильное

понимание Ваших высказываний, недостаточная компетентность, нежелание

рисковать, желание потянуть время и т.д.).

2.4. Компромиссный метод

Участники переговоров должны обнаруживать готовность

к компромиссам: в случае несовпадений интересов партнера следует добиваться

соглашения поэтапно.

При компромиссном решении согласие достигается за счет того, что партнеры

после неудавшейся попытки договориться между собой с учетом новых

соображений частично отходят от своих требований (от чего-то отказываются,

выдвигают новые Предложения).

Чтобы приблизиться к позиций партнера, необходимо мысленно предвосхитить

возможные последствия компромиссного решения для осуществления собственных

интересов (прогноз степени риска) и Критически оценить допустимые пределы

Может случиться,. что предложенное компромиссное решение превышает.Вашу

компетенцию. В интересах сохранения контакта с партнером Вы тут можете

пойти на так называемое условное соглашение (например, сослаться на

принципиальное согласие компетентного руководителя).

Трудно быстро прийти к согласию путем уступок, приемлемым для Обеих

сторон (например, в отличие от полного отказа одного из партнеров от своих

требований"или так называемого "гнилого" компромисса); партнеры по инерции

будут упорствовать в своем мнении. Здесь необходимы терпение,

соответствующая мотивация и умение "поколебать" партнера с помощью новых,

аргументов и способов рассмотрения проблемы при использовании всех

вытекающих из переговоров возможностей.

Соглашение на основе компромиссов заключается в тех случаях, когда

необходимо достичь общей цели переговоров, когда их срыв будет иметь для

партнеров неблагоприятные последствия.

Приведенные методы ведения переговоров носят общий характер. Существует ряд

приемов, способов и принципов, детализирующих и конкретизирующих их

применение.

1. Встреча и вхождение в контакт. Даже если к вам приехала не делегация,

а всего один партнер, его необходимо встретить на вокзале или в аэропорту и

проводить в гостиницу. В зависимости от, уровня руководителя прибывающей

делегации ее может встречать либо сам глава нашей делегации, либо кто-то из

участников намечающихся переговоров.

Стадия приветствия и вхождения в контакт - начало прямого, личного

делового контакта. Это общая, но важная стадия переговоров.

Процедура приветствия занимает очень короткое время. Самая

распространенная в европейских странах форма приветствия - рукопожатие, при

этом первым руку подает хозяин.

Разговор, предваряющий начало переговоров, должен носить характер

необременительной беседы. На данном этапе происходит обмен визитными

карточками, которые вручаются не во время приветствия, а за столом

переговоров.

2. Привлечение внимания участников переговоров (начало деловой части

переговоров). Когда ваш партнер уверен, что наша информация будет ему

полезна, он станет с удовольствием Вас слушать. Поэтому Вы должны пробудить

у оппонента заинтересованность. ,

3. Передача информации. Это действие состоит в том, чтобы на основе

вызванного интереса убедить партнера по переговорам в том, что он поступит

мудро, Согласившись с нашими идеями и предложениями, так как их реализация

принесет ощутимую выгоду ему и его организации.

4. Детальное обоснование предложений (аргументация). Партнер может

интересоваться нашими идеями и предложениями, он может понять и их

целесообразность, но он все еще ведет себя осторожно и не видит возможности

применения наших идей и предложений в своей организации. Вызвав интерес и

убедив оппонента в целесообразности задуманного.предприятия, мы должны

выяснить и разграничить его желания. Поэтому следующий шаг в процедуре

проведения деловых переговоров состоит в том, чтобы выявить интересы и

устранить сомнения (нейтрализация, опровержение замечаний),

Заключает деловую часть переговоров преобразование интересов партнера в

окончательное решение (решение принимается на основе компромисса).

3.Завершение переговоров

Если ход переговоров был позитивным, то на

завершающей их стадии необходимо резюмировать, кратко повторить основные

положения, которые затрагивались в процессе переговоров, и, что особенно

важно, характеристику тех положительных моментов, по которым достигнуто

согласие сторон. Это позволит добиться.уверенности в том, что все

участники переговоров отчетливо представляют суть основных положений

будущего соглашения, у всех складывается убеждение в том, что в ходе

переговоров достигнут определенный прогресс. Целесообразно, также

основываясь на позитивных результатах переговоров, обсудить перспективу

новых встреч.

При негативном исходе переговоров необходимо сохранить субъективный

контакт с партнером по переговорам. В данном случае, акцентируется внимание

не. на предмете переговоров, а на личностных аспектах, позволяющих

соопределение обоснованности предложений, связанных с продолжением

переговоров, а на личностных аспектах, позволяющих сохранить деловые

контакты в будущем; Т.е. следует отказаться от подведения итогов по тем

Разделам, где не было достигнуто позитивных результатов. Желательно найти

такую тему, которая представит интерес для обеих сторон, разрядит ситуацию

и поможет созданию дружеской, непринужденной атмосферы прощания.

Протокольные Мероприятия являются неотъемлемой составляющей переговоров,

несут значительную нагрузку в решении поставленных на переговорах задач и

могут либо способствовать успеху, либо, наоборот, создать предпосыл ку для

их неудачи.

Деловой протокол охватывает широкое поле своей деятельности: это

организация встреч и обслуживание перего-воров, ведение записи бесед,

обеспечение сувенирами, фор-ма одежды, культурная программа ит:п. Для

решения этих вопросов целесообразно создать в организации протокольную

группу (2-3 чел.), которая будет заниматься протокольными формальностями.

4. Анализ итогов деловых переговоров

когда приняты необходимые меры для их реализации; сделаны определенные

выводы для подготовки следующих переговоров:

Анализ итогов переговоров преследует следующие цели:

сравнение целей переговоров с их результатами;

определение мер и действий, вытекающих из результатов переговоров;

деловые, личные и организационные выводы для будущих переговоров или

продолжения проводившихся.

Анализ итогов деловых переговоров должен проходить

по следующим трем направлениям:

1) анализ сразу по завершении переговоров. Такой анализ; помогает оценить

ход и результаты переговоров, обменяться впечатлениями и определить

первоочередные мероприятия, связанные с итогами переговоров (назначить

исполнителей и определить сроки выполнения достигнутого соглашения);

2) анализ на. высшем уровне руководства организацией."Такой анализ

результатов переговоров имеет следующие цели:

обсуждение отчета о результатах переговоров и выяснение отклонения

от ранее установленных директив;

оценка информации об уже принятых мерах и ответственности;

определение обоснованности предложений, связанных с продолжением

переговоров;

получение дополнительной информации о партнере по переговорам;

3) индивидуальный анализ деловых переговоров - это выяснение

ответственного отношения каждого участника к своим задачам и организации в

целом. Это критический самоанализ в смысле контроля и извлечения уроков из

переговоров.

В процессе индивидуальною анализа можно получить ответы на следующие

правильно ли были определены интересы и мотивы партнера по

переговорам?

соответствовала ли подготовка к переговорам реальным условиям,

сложившейся ситуации и требованиям?

насколько правильно определены аргументы или предложения о компромиссе?

как повысить действенность аргументации в содержательном и методическом

что определило результат переговоров? как исключить в будущем негативные

нюансы в процедуре проведения переговоров?

кто и что должен делать, чтобы повысить эффективность переговоров?

Получение объективного и полного ответа на последний вопрос будет играть

решающее значение для будущности организации.

Условия эффективности переговоров. Предпосылки успешности деловых

переговоров затрагивают ряд как объективных, так и субъективных факторов и

условий. Прежде всего партнеры по переговорам должны выполнить следующие

обе стороны должны иметь интерес к предмету переговоров;

они должны иметь достаточные полномочия в принятии окончательных решений

(соответствующее право на ведение переговоров);

партнеры должны иметь достаточную компетентность, необходимые знания в

отношении предмета переговоров;

уметь максимально полно учитывать субъективные и объективные интересы

другой стороны и идти на компромиссы;

партнеры по переговорам должны в определенной мере доверять друг другу.

Для обеспечения эффективности переговоров следует соблюдать определенные

Основное правило состоит в том, чтобы обе. стороны пришли к убеждению,

что они что-то выиграли в результате переговоров.

Самое главное на переговорах - это партнер. Его нужно "убедить в принятии

предложения. На него надо ориентировать весь ход переговоров, всю

аргументацию.

Переговоры - это сотрудничество. Любое сотрудничество должно иметь общую

базу, поэтому важно найти общий знаменатель" для различных интересов

партнеров.

Редкие переговоры проходят без проблем, поэтому важна склонность к

компромиссу.

Любые переговоры должны быть диалогом, поэтому важно уметь задать

правильно вопрос и уметь выслушать партнера.

Позитивные результаты переговоров следует рассматривать как естественное

их завершение, поэтому в заключение необходимо остановиться на содержании

договора, в котором нашли отражение все интересы партнеров.

Переговоры считаются завершенными, если их результаты подверглись

тщательному анализу, на основе которого сделаны соответствующие выводы.

Список исользуемой литературы

1.Вергилес Э.В.. Ведение деловых переговоров. –М, 2003

Методики продвижения турпродукта, обеспечивают конкурентоспособность... Глава 5. Общение с клиентами, правила ведения деловых переговоров . Шесть правил ведения деловых переговоров по Д.Каррнеги При заключении...

Деловые переговоры . Виды манупулирования

Контрольная работа >> Культура и искусство

С целью дискредитации оппонента используется также методика «спирали» или «цикличности» вопросов. ... сказанного». «ответы–суждения». Эта методика сводится к тому, что сначала... свои эмоции. Поэтому при ведении деловых переговоров или при публичном выступлении, ...

Деловые переговоры (6)

Реферат >> Психология

Представления и знакомства; - правила ведения деловых бесед; - правила деловой переписки и телефонных перегово­ров ; - требования к внешнему облику... переговоров (хорошо ли мы подготовились: по содержанию; по составу участников; по методике ...

Ведение деловой беседы (2)

Реферат >> Культура и искусство

Адекватное поведение. 2. Ведение деловой беседы 2.1. Тактика ведения деловой беседы Деловая беседа - это форма... глаз в перерывах и паузах переговоров и совещаний, чтобы узнать истинные... них». Он предлагает следующую методику проведения таких собеседований: ...